对于CEO来说，裁员、砍人是一件很难的事情。
公司人数是创业公司的第一大天敌。虽说 “人多力量大”，但放在公司里可能是个伪命题。
公司要发展，员工就得增加。但是每个阶段需要多少人，需要什么人？现在的人哪些是不必要的？这些问题需要认真思考。
前几天在朋友圈看一段企业老板发的话，说的是跟其他企业老板聊天，大家普遍抱怨公司最近行情不好，都在裁员、砍人，过程中发现了非常有趣的两点：一是把人员压缩一半，公司没啥变化，反而业绩提升了，二是把最贵的人砍了，公司运营也没啥变化，反而盈利了。
01
企业砍人的目标
当下估计不少企业创始人、CEO都有 “砍人”的心。在管理学界盛传着这样一段话：一个HR的成熟是从开人开始的，一个CEO的成熟是从“砍人”开始的。
“砍人”是个技术活，不能乱砍。砍错了，团队可能伤筋动骨，挥刀“自宫”。砍对了，人少一半，业绩还能翻个几番。
企业 “砍人”的目标是什么？
从哪里砍起？
以什么标准砍？
砍完之后如何业绩翻几番？
回答这些问题前，我们先来看下企业存在的目的是什么？这关系到企业“砍人”的目标。
德鲁克说，企业存在的目的是为了创造客户。“客户是企业生存的基础。创造客户必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在，更重要的是究竟如何创造客户的需求。企业只有赢得了客户，才能真正拥有市场。”
可以说这是关于企业存在目的最精辟的解释——企业存在的目的是为了创造客户。客户是在企业外部，企业内部全是成本。
企业内部都有什么呢？产品、营销、运营、技术、管理等岗位和职能，这些都是由人构成的。人是企业内部最大的成本。
到这我们可以整体串起来理解一下这三句话：企业存在的目的是为了创造客户；客户在企业外部，企业内部全是成本；人是企业内部最大的成本。
那么，由此我们可以得出结论：企业内部，凡是不创造客户的人都应该被砍掉。也就是说企业内部人员的工作流程，必须要以客户为中心才行。
当然，企业内部创造客户有直接和间接之分，比如前端的销售是直接创造客户，后端的产品、技术等是间接创造客户，这里不做过多论述。
总结下就是说，企业“砍人”的目标，是为了建立以创造客户为中心的流程型组织。
其实华为的任正非说过类似的话，原话是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程型组织建设。
当年华为公司内部出现严重的组织和流程问题，后来花了约200亿人民币“学费”（当时公司全年营收）向IBM取经学习”流程型组织”建设，建设前华为人均效益约100万元，建设后人均效益300多万，实现了3倍多的超高人效增长。
可以说，华为从野蛮生长到正规军的蜕变，再到如今千亿级的世界型公司就得益于流程型组织的建设。
02
从哪里砍
那么，如何在企业内部建立高效运转的流程型组织呢？这个问题的回答，也就牵涉到，我们到底该从哪着手“砍人“，以什么标准砍，才能确保砍完之后活能照样干，业绩能增加，人效大大提升。
拆解一下，这个问题里其实有三个关键词，分别是：客户、流程和组织。每一个关键词，都是挥刀斧的破局点。
这里以企业建立流程型组织为目标，总结了企业内部优化组织流程、提高人效的“砍人”三板斧：
第一板斧，着眼点：重回以客户为中心
很多企业创始人会怀念创业最早期团队的那种状态，觉得那时的团队非常高效，大家没有职位、部门之分，都在一心扑在客户上。后来随着公司的发展，规模的扩大，不知道就怎么有了部门，各种职能都健全、完善了，反而运转不高效了。
这也是为什么会出现文章开头说的，把人员压缩一半，公司没啥变化，反而业绩提升了，把最贵的人砍了，公司运营也没啥变化，反而盈利了。
这说明随着公司的发展，公司内部的运转流程开始不以客户为中心了。不以客户为中心，那么都以什么为中心了呢？比较常见的有这四类：
第一，以职能为中心
职能型组织是今天多数公司的组织形态。因为企业在做大的过程中，开始不得不诞生部门，比如销售部、生产部、人力资源、财务等等。
各部门之间往往部门墙严重，缺乏协同，流程往往是“段到段”而不是“端到端”，面对客户需求变化的时候，相互推卸责任，忙了一圈，没有任何的结果。
第二，以老板为中心
很多企业特别是中小企业都是以老板为中心。对一个企业家来说，没人能管它他，他就是创立者，但公司规模大了后，每一个员工都在服务客户，如果都以老板为中心，问题就大了。
第三，以规范为名义
以规范为名义，导致很多企业在做大过程中被搞死。规范是没边界的，我们可以给每个人戴上帽子，你违背了规范。所以我们在组织建立了很多制度、流程和要求，然后要求员工按部就班一步一步干，不许干多了，也不许越雷池半步，不许创新，那最后这个公司就死了。
第四，以风控为名义
有些大企业以风控为名义，建立了各种各样的风险管理控制的手段和方法，以不出事为导向来进行各种各样的管理。那么，最大的不出事就是不干事，就是懒政。
还有很多创业企业在融资之后，拼命开始花钱——大快干上、盲目扩张，扩张必然就要大幅招人，还要增加各种营销费用。然后就把原来发展得好好的企业弄蔫了，因为这个时候他们已经忘记什么是客户，什么叫以客户为中心。
以客户为中心，这是“砍人”动作的着眼点。创始人可以对照上面企业常见的四类“不以客户为中心”，把其作为“砍人”的四面镜子，时刻来反思自己公司的人和流程是否以客户为中心。
第二板斧，着手点：建立以客户为中心的流程
产品和服务本质上都是一组流程。人必须运转在以客户为中心的流程上，才能创造客户价值。如何才能建立以客户为中心的流程呢？回答这个问题前，我们先看一下什么是流程及好流程的特点：
管理学大师迈克尔·哈默说，流程就是一套完整的端到端为客户创造价值的活动链接集合。一个好流程应该至少具备以下两个特点：
1、完整性：“端到端”而不是“段到段”，从客户需求来到客户需求去。
比如：产品开发的流程，起点应该在产品规划，然后是客户需求，量产，交付，回款。但很多时候，我们公司内部的流程是“段到段”，而不是“端到端”。
九牧王老板评价自己是家“犯罪”的公司，一年开300家店，关店100家，造成了大量资源浪费。
他们之前开店的流程是：选址审批流程，装修流程，陈列流程，店长选拔流程，店员培训流程。这明显是一个“段到段”的错误流程。
正确的开店流程应该是：开店规划，选址需求，开店资源池，开店成功（盈亏平衡等各种指标）。这才是一个端到端的流程。
再比如总理在干的事儿：取消省级高速公路收费站，就是在打通端到端的高速运输流程。因为鸡蛋在物流途中损失高达40%。
2、为客户创造价值。
前面讲过，企业存在的目的是创造客户，创造客户的前提是要创造客户价值，所以你企业的流程除了要端到端，还得要为客户创造价值才行。
你要用你的流程帮助客户成功，让客户赚钱，让客户爽。然后才是你顺便赚钱。利润最大化的流程是不可取的，因为这势必损害客户和员工利益，要保持利润的合理化。
任正非对集权性管理的一个深刻反思，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰，逝者如斯夫”，管理者只能灌溉，不能做大坝，不能介入员工的管理，要让员工以客户为中心高效的完成工作。
所有的流程都要端到端，高效完成，直接穿越公司各个部门。
建立以客户为中心的流程，这是“砍人”的着手点。以客户需求为起点，以交付客户价值为终点，画出自己公司的流程，形成端到端的流程服务闭环。
第三板斧，落脚点：根据流程增设职位、搭建团队
以客户为中心的流程有了，接下来就是流程的运转，也就是要建立与流程相匹配的组织。而组织是有职位和团队构成的。
职位、和团队的建立应该建立在以客户为中心的流程上。
好的公司应该以客户为中心，来去重新再思考每一个职位、部门和组织的存在价值，以流程为导向重新搭建团队，建立委员会、跨部门团队，要让那些职能型的部门变成资源型，要削弱整个中央集权的管理模式。
好的团队应该像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头如Marketing，不断地追寻客户需求，身体如组织，随龙头不断摆动，提高对顾客需求的反应速度与效率，降低创造顾客价值的产品或服务供应成本，让一线员工能够有权力呼唤炮火。
比如华为赫赫有名的销售“铁三角”团队，最早是在2006年的一个项目中，华为发现团队沟通不畅，信息不共享，客户关系很不到位，执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意，客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端，客户的叮嘱往往快速被衰减。
客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品方案线只关心报价，而所有的队伍都在请求希望客户快速签单，他们忘记了他们的存在价值是来实现客户需求。
在痛苦的失败后，他们提出了建立以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务管理团队，这就是“铁三角”的管理模式：
客户经理负责所在区域的多产品销售，他是以客户为中心。
方案经理负责产品为中心的多客户、多区域销售。
交付经理负责产品的稳定量产以及交付，提高客户的满意度。
在这个结构下，三者共同形成一个矩阵，客户经理是客户界面的主负责人，方案经理和交付经理在后两端。这就是“铁三角”背后的逻辑。
美军的特种作战部队，也是以客户为中心而建立流程和职位，只不过这里的客户是敌人而已。例如，美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解。
假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。
命令下达后，美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。
华为 “铁三角”模式和美国特种部队的作战部队，均是以客户为中心建立流程、职位，是当今最富有战斗力的组织模式，全世界目前没有一种组织形态超越它。
大家可能会说阿米巴组织跟这个很像，但阿米巴这种组织到一定阶段就做不大了，因为它没有认识到要以客户为中心，而是以各自的利益为中心，他们开始分裂了，开始不团结了。
根据以客户为中心的流程，重新增设职位、搭建团队，建立与流程相匹配的组织，这是“砍人”的落脚点，也是难点。
因为除了职位的设立，还有要建立对应的任职资格体系、激励体系和人才梯队体系，以及相应的企业文化和创始团队强有力的领导力。
组织建立后，还要围绕以呵护为中心的流程持续迭代调整。
03
应用案例——IBM
IBM还没卖给联想之前，是个卖电脑的公司。做电脑生意有的时候是很大的生意，假如说客户想买5000台电脑，但暂时又没那么多钱，怎么办？
IBM有银行的信用贷款，于是跟银行沟通一下，先给IBM钱，然后客户再慢慢还钱给银行。这就涉及了一个融资流程。它是这样子的：
你们自己公司是不是也有这样的流程？
最前面是客户经理，后面跟着公司一堆人。比如客户下了个订单，但是签完合同之后，客户经理就进入噩梦了，他得在公司里各个部门去协调，比如生产部门，仓库部门，还有物流部等等。各个部门都很慢，客户经理天天被客户催，还经常挨骂。
其实在多数日常工作流程中，都可以把这些活动分成三种性质的活动：第一种是增值活动、第二种是非增值活动、第三种费工。
第一类，增值活动#做加法
增值活动指的是这个活动做完，信息进，信息出，结果出大于进，这是增值。打比方说一个产品，输入的是客户需求，产出的是方案。这就是增值活动。
增值活动，在流程优化中是要做加法的。千万不要认为流程优化都是做减法。
第二类，非增值活动#做减法
这类活动可能涉及到审批、审核、评审，评审活动有个特点，这个环节不能没有，但是环节很多的话效率又低，这类活动就叫做非增值活动。非增值活动是支持增值活动，它的策略是减少。
第三类，费工活动#删掉
就是这工作没意义。例如领导签字、员工统计、汇报，这些是没有意义的控制点。对于这种活动，它的策略是删除。
回头再去看IBM的流程中，有很多录入电脑的动作。这是因为信息没打通，由于部门各自为政，所以就不得不一件事情要重复做三次。
还有经办人员做记录，申请人送信给商务部，还有文书的写报价信，这些都是不增值的。这些动作完全可以利用信息化系统或者直接让销售代表就能解决。所以这就是多此一举的。
针对这个流程，有三种优化方法：
第一种，删除费工。就是把那些没有意义的活动删了。
第二种，串联改并联。就是一个人面对五个人，同时信息放出去，你们同时干，5个人干完交给我，这就串联改并联。这个方法非常厉害。
第三种，就是哈默大师的思想（前文中有哈默关于流程的定义）。
我们先来看看IBM改革后的融资流程：
整出一个新职位了——交易员。
他能集成刚才说的很多重复的无意义的工作，这个新职位诞生后、流程优化后，客户的融资周期从原来的一两周到只需4个小时，还降低了人力财力的支出，业务也快速上升。
04
一条龙经理让业绩翻几番
这个交易员有什么特点？表面看交易员是一个整合的工作，实际上这是一个非常重要的思想——一条龙经理。
在我们的流程中诞生了一种职位，这个叫做一条龙经理，英文叫case book。一条龙经理是在流程组织中才有的，职能型组织是没有的。
一条龙经理有几个特点：第一，是员工，不是部门领导，他就是个基层员工。第二，他对流程结果端到端负责。他并不是什么领导，但是他能把跨部门的几十个人，华为一个手机，上千个人整合到一块，端到端走完。
传统组织的很多流程是僵尸接力流程，一个员工干完交给他，他干完交给另一个他，一个个接力下去。但是中间任何一个环节掉链子，这流程就断了。
一条龙经理就不一样了，他会看整个流程执行情况，他会跟进所有环节，所有环节都是他的业务下属，注意不是平级官校，都是我业务下手，都得按照我的指令去完成工作。
一条龙经理直接一竿子插到职位，不看部门。这就是流程快速的穿越。
那么普通员工具备这种“一条龙经理”的能力吗？不用担心，大可以通过培训、合理授权、工作模板、IT支持等等来实现。有没有风险？没关系，有信息支撑，有IT支撑，员工的所有工作痕迹和条约的规则。既能保证效率，又能保证合理风控。
另外流程优化后给很多基层员工授权，他有没有可能滥权？会不会导致贪污腐败受贿等道德问题呢？
