最近几天，中国第一家Costco在上海开业，火爆的购物人流，超低的商品价格，引起了大家广泛的关注和讨论。其中最多被谈到的，还是现场的热度，以及由此延展的对中国零售的反思。
那如何理解Costco近期所表现的不同寻常的现象，它本身的内核和在中国发展的渊源到底是什么？中国目前很多电商或者商超企业所践行的会员制，和Costco有什么区别？
围绕这些大家关心的问题，近日，浪潮新消费专访了银河系创始合伙人蔡景钟，他在商超零售行业从业20多年，曾任沃尔玛中国区财务总监、华润集团投资并购项目负责人、五星控股CFO，主导投资康众汽配、贝登医疗，参与投资孩子王、汇通达等项目。
作为1995年加入沃尔玛的元老级员工，蔡景钟很早就见证了沃尔玛山姆会员店在中国的火爆，以及后期经历的曲折，到这几年投资、研究新零售，他也一直保持着对Costco和中国线下业态的关注。在这次一个多小时的交流中，他为我们提供了诸多底层的思考。
一、Costco在中国开业为什么大火？
这几天Costco在中国上海开业，引发了行业很大的讨论，我在看来，有两点原因：
首先，它本身做的不错，无论是会员营销还是产品力本身，都有独到之处。第二，中国目前在新零售方面，线上线下都在把Costco作为一个研究学习对象，有网红效应。所以它一出来，自然受到大家极大的关注。
但为什么是在这个时间节点出来？我认为，无论在消费升级和中等收入阶层崛起，还是供应链方面，中国市场都走到了一个相对成熟的阶段。
尤其在过去20年，山姆会员店、麦德龙这些做仓储式、会员制的外资零售企业，一直都在培育供应商、客户消费习惯，并建立了标准化的模式、体系。Costco在一个恰当的时间节点进来，其实可以借力，快速成长，少走很多弯路。
至于Costco在上海开业这几天顾客如此火爆，很重要一点在于会员营销，其实在开店之前，它已经在中国积累了16万忠诚的会员用户，这些天火爆，是它的一个势能的释放。
中国本土零售企业为什么做不起来这种体系，因为他们给自己扮演的角色还是坐商，找个好位置等客户上门，再卖会员。
但是卖会员是行商，你要通过各种手段去让顾客相信你，卖的是一种预期。比如Costco这次卖199元，之所以能让很多消费者什么都没看到就购买，一是Costco有口碑，二是有一套成熟的销售方法。
当积累起十几万会员，并拥有独特的产品供应链，很多人花了钱都会有期待感，加上媒体的推波助澜，门店第一天火，第二天也火，也就不足为怪了。
本质上来讲，无论是Costco，还是山姆会员店，相信它的人越多，那它就越成功，背后的东西事实上它也能做到。
对会员来说，三千多块的飞天茅台，卖一千多块，它不仅有价格优势，产品供给还能做到差异化，会员就会有优越感。当然这可能是一种PR营销手段，跟厂家做的营销活动。
而对于供应商来讲，Costco进到中国，你肯定要先和它搞好关系，哪怕东西便宜点，先期算打个广告，对后面建立长期合作也是有好处的。像茅台，供给这个酒平价，库存数量不会很多、对会员有限购，卖完就结束了，但后面有产品挣钱就行，目前的现象，只是开业的一个巅峰。
二、从山姆会员店和Costco变迁，看中国的机会
在中国，Costco这类会员制仓储量贩店，其实有20多年的历史，并不是一个新鲜事。
1996年，沃尔玛就在深圳开出了第一家山姆会员店，后面又在福州、昆明分别开了一家店，但此前这种业态进入二线城市还太早，所以昆明店很快改成了普通沃尔玛门店，福州店最近几年才开始好转。
未来中国的一二三线城市，对这种业态都有很大的需求。像沃尔玛在北京开的石景山、亦庄山姆会员店，一年营收达到十几亿，包括在长沙这类二线城市也开了店，后续开店的速度还会加快。最近山姆放话说要在上海开六家店，三年后在全国开到40家，也不是没有可能。
其实回顾过去，20多年前第一家山姆会员店在深圳开业时，跟今天的Costco一模一样引人注目，业界也都很喜欢向它学习。在中国，他们俩仓储会员制运营模式本质上不会有太大差异。
在美国，Costco和山姆会员店是一个师傅教出来的，COSTCO从服务中小企业和小B到服务个人会员转型做得更成功，而美国的山姆会员店和今天的麦德龙有点像，以To B为主，麦德龙的业态跟Costco区别在哪里？
麦德龙其实没有很强调中高端消费，它是给餐饮老板服务的。而中国的山姆会员店区别于美国的山姆会员店，反而跟Costco很像，以个人消费者这端为主。
回到源头，Costco的前身是叫Price Club，在70年代，有一次山姆沃尔顿（沃尔玛的老板）跟Price Club的老板见面，觉得很好，他说我也要做这个业态，于是1983年就有了第一家山姆会员店。而Price Club后面与Costco合并，可见最初山姆会员店和Costco本质上没有太大区别，出身是一家。
早期，它们都是服务B端的两种人（夫妻老婆店、餐饮老板），比如说你在沃尔玛买水是一支一支的，但在山姆会员店必须一箱一箱的买，并把仓库只开放给会员。但后面由于美国人消费升级了，Costco就把产品做得更加极致，员工工资也比沃尔玛高很多，服务个人会员去了。
而山姆会员店到中国之后，为何又是做了一些改变，服务个人消费者为主呢？因为他1992年开业时候做了一个400个停车位的停车场，但发现中国的餐饮老板、夫妻老婆店，并不会开个皮卡来你店里进货，更多是去一些零售批发市场，有车的是中等收入阶层。所以才顺势而为直接走高端路线，对准了当时中国的中等收入阶层消费者。
所以相对于沃尔玛的核心是经营商品，山姆会员店核心经营的是客户，它是沃尔玛体系里的一个异类。
90年代山姆会员店进入中国，顾客要交50元会员费，当时它承诺的是5个点毛利，其实跟Costco所说的14%毛利，逻辑上也是相通的，更多赚的是会员费，商品的盈利只是去弥补运营费用。
所以在某种程度上，山姆和Costco这种「会员制」也就是我们之前说的「新零售」，它的核心是会员发自内心的热爱，中国的山姆会员店的生鲜产品已经能够占领顾客心智。零售的本质没有改变过，新零售也未曾打破，也就是用优质的产品服务，在新的场景去更好的满足客户的需求。
过去，山姆会员店在中国已经验证，在深圳生意最好的一家山姆会员店，单店年销售额接近30亿元，是全世界单店产出最高的实体门店。
Costco其实15年前就想进中国，CEO人选都已经找好。可能，它在美国还有很大的发展空间，还没有到逼不得已要去国际化的阶段，中国的市场风险还很大，5年、10年不一定能走出来。而今天它可能也是看到了山姆会员店发展得很好，和环境的变化，才下定决心进来。
可以看出，两者面对市场竞争，优势此起彼伏，最后又殊途同归。当然，今后它们在中国一定会有竞争，但都会获得各自的发展空间，在商品层面也会有一定差异。
比如山姆会员店可以把生鲜做得特别好，相信这个优势能够保持很多时间，而Costco会在一些单品运营上面发力，可能利用全球的资源重点去做。
三、中国会出现本土化的Costco吗？
面对这次Costco开业的火热，很多人也在讨论，会不会出现中国本土特色的会员制商超，包括拼多多、云集等社交、会员电商，也都声称自己要做线上的Costco。
我认为，首先很难，这不是短时间内就可以实现的。
Costco有两个逻辑：一是会员营销，二是极致的选品。它依靠会员制而不是商品挣钱，而且未来要做一小半的自有品牌。
现在各行各业都想成为COSTCO，但我觉得这种模式只适合高频刚需品类。打个比方讲，一个家庭主妇花300元买了会员卡，她一年要在你的平台上买5000元以上商品（如果便宜10%），才觉得划算，那这大概率是些高频刚需的生活消费用品。
另外，会员俱乐部的模式成功的核心是先快速积累足够的会员数量，成为会员，都到这里采购，我帮你买到最好的东西，甚至由工厂定制。但前提是你的量有多大，如果真的匹配，那你一年很多东西只要到这里买就行。
第二，它是围绕生活场景去精选几千个sku，主打的是高频刚需，和一些主打爆品或者拼团砍价的电商，有本质上的不同。山姆和COSTCO都只卖4000个左右的单品。
以上两点，都需要很长时间，需要大量的用户洞察和信任才能建立起来。这也是过去物美、易初莲花等很多企业，想做而没做起来的事情。
四、会员制是个大趋势，中国零售企业需要五项能力
最后总结下来，我认为其实Costco有五项核心能力，中国企业一直在模仿，都模仿不会，而且这不是学一点就能做出来的。
一是要有发展会员的能力
Costco挣钱以收会员费为主，商品毛利只是为了覆盖运营成本，当然后面有可能两个钱都能赚到。
打个比方讲，这次Costco上海店开业前，就卖出了16万张会员卡，每张199元，就是3200万真金白银，这其实是一种会员营销能力。1996年深圳山姆会员店开业前，也卖了10万张会员卡出去，当时50元一张，店还没开500万已经赚到了。这是中国目前很多零售商做不到的。
二是独特的选品能力
选品做加法容易，做减法很难。现在Costco只有3800个sku，它的供应链是建立在实用、精准、高素质、高消费、可复制的能力上面。它的品牌是全球架构的，可以把美国很多差异化的产品和成熟的运营经验，带到中国来。
很多中国的供应商也愿意跟你谈，资源互相贯穿，比如Costco可以把茅台推向美国市场，包括怎么去卖，达到什么样的效果，它的单品运营能力非常强。
三是成本控制能力
相比于其它地方毛利率20多个点，Costco的毛利率控制在11-14个点，这就逼着它把运营成本减掉一半，运营成本要降下来，一是租金成本，一是人工成本。
Costco做仓储式门店的目的就是，它既是店又是仓，这样就用仓库的成本来做门店，卖完之后就可以从仓库补货，二者相互供应。而且它的位置不需要太好，这样租金成本就很低，面积利润要很高，比如用叉车作业，大包装去卖，来减少不必要的人，减少货运的步骤。
四是很强的供应链管理能力
Costco的毛利率那么低，还要维持运转，就逼着你的坪效必须得提高，也就是薄利多销。像深圳山姆会员店一天几百万营收，就需要大量补货。这边供应商把货送进来，那边顾客把它拉出去，中间不能断，这就需要很强的供应链管理的能力。山姆和COSTCO的库存周转率水平20多天，都是领先行业、无出其右的。
具体可以体现在三点上：
一是IT和数据能力。决策靠数据，而不能靠拍脑袋，比如说明天可乐能卖多少卡板出去，那就按照需求补上。你不能该有的东西没有，不该有的东西堆在那里。
二是跟供应商协同的能力。
你卖茅台卖3000块，我卖1000块，这就需要有跟供应商协同的能力，你要提前搞得定供应商，不要让别人把货抢走了。
三是整个作业和运营上要非常高效。
单店十亿到三十亿的吞吐量，货进货出，这套作业体系每个环节的运营要非常高效，像机器一样在高速运转，不能收货要排队，收银排队，送货也排队。
五、合适的硬件条件
比如单店要有2000个停车位，物业条件要达标，找到这种合适的硬件环境很难、周期很长，但没有这个能力你别干。
在拥有这五项条件的综合能力之后，Costco这个模式的优势才能凸显。之前很多中国的商超想学而没做起来，他们都是在这五项中有缺陷，尤其是却会员营销能力。
而面向互联网企业，我觉得他们未来可以深入合作，比如山姆会员店属于沃尔玛，沃尔玛又是京东的第二大股东。京东可以让山姆去服务它的高端会员，也可以帮他卖会员卡，用达达帮它送货，所以二者是可以融为一体的。
可以想象的是，Costco或者山姆会员店这种业态在中国的兴起，其实是用会员的模式，把一些高端的消费群体分出去了。虽然我们还创造不了这种模式，但未来会员制是个大趋势，很多东西值得思考借鉴。
