2017年底，苏宁提出了“智慧零售大开发”战略。从此开始，颇为便利店行业关注的苏宁小店项目也正式启动。这个通常被行业拿来当做便利店观察的苏宁小业态，实际情况可能与行业的认知有不少偏差。

很简单，单从选址来看，苏宁小店就很不一样。它不会类似便利蜂这样选择商圈型和写字楼区域的便利店品牌拓展门店，而是一股脑深深深扎于社区消费场景。

选品上，苏宁小店家庭化的商品配置通常能占据店内好几个货架，包括了生鲜果蔬、油盐酱醋米、家用卫生清洁商品、甚至是小家用电器等。

《零售老板内参APP》在经过探寻北京区域多家苏宁小店发现，因为地址多在社区的小胡同小巷里，如果不是住在附近的人，应该不会有外人知道这里有家苏宁小店。

过于深入社区里，反而会让苏宁小店“隐藏”的颇深。“我们是北京老字号的副食品店，有80多家全是直营，而我们的定位就是开在社区里面，这个店确实比较不好找。”在苏宁小店隔壁的百年义利员工说道。苏宁小店选择以百年义利“做邻居”，想必两者会存在着一定的共同之处。

今天，我们主要从苏宁小店在整个苏宁零售业务配置里的链路定位、与一般便利店的差异性，以及它在未来的机会和挑战，全方面地去剖析苏宁“智慧零售大开发”战略下重要部署之一的“苏宁小店”。

 似便利店，非便利店

严格意义上来说，苏宁小店是长得像便利店的社区微型超市。

其实，苏宁小店自身的定位，苏宁官方早在去年3月份已有言明。苏宁大快消事业区总裁卞农曾宣布，“未来三年，我们将成为中国第一的O2O社区小店运营商”。

因此，我们需要深入观察，苏宁小店与便利店的差异体现在哪些方面：

第一、业态属性上的差异。“两大两小多专”是苏宁线下业态形式的总体概括。其中，“两大”指的是苏宁广场和苏宁易购生活广场，“两小”包括苏宁小店和苏宁零售云店，“多专”则涵盖苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等专业店布局。

苏宁易购（苏宁零售业务集群）整个生态体系里，商品品类已经从家电3C，向母婴、快消、百货、家居、生鲜、汽车等全品类大跨越。而销售渠道则从一线城市到县镇市场，从核心商圈到居民社区进行了全覆盖。苏宁小店正是布局社区这一零售终端场景板块，业态属性只是类似便利店的场景和门店形态。但它本质上不是便利店，不然，苏宁小店的名字从一开始就应该叫“苏宁便利店”。

第二、门店选址及结构上的差异。苏宁小店对于门店的选址是极为苛刻的。例如在小区旁边，更会选择靠近保安门房那一侧的主要人流进出口。上文曾提及到，其业态形式更像是社区微型超市，所以在门店大小上，基本都会偏向选择100平米以上的中小型物业，而非50平米以上的小便利店。这又这样，才能容纳下更多满足社区家庭消费的日常需求品类。

当然，随着苏宁小店还在告诉的扩张，苏宁小店的选址也开始不完全受限社区。一切固定人流密集的区域，都会是苏宁小店的选择对象。

“苏宁目前在全国有4000多家不同类型门店，我们从里面选出匹配适合苏宁小店的，类似于像上海的五角场、中央公园，八佰伴这些区域都会有我们苏宁小店开出来。因为苏宁易购面积比较大，三千到五千平方，会从中拿出100-200平方开苏宁小店。”苏宁小店负责人鲍俊伟曾说道。

第三、商品品类的差异。主要定位的消费人群的不同，也就决定着门店内商品结构的不同。在商品的结构配备上，苏宁小店更多是以家庭式配置。除了便利店也有的日常快消品，还有肉类、果蔬、粮油米面，个人及家庭清洁品（洗发水、洗洁精）、以及小型家用电器（小型暖风机、出风机）等。

第四、经营方式的差异。苏宁小店采用线上线下融合的运营模式。在线上，苏宁小店APP作为销售渠道可实现商品销售、预订早餐等。同时基于场景定位，在3公里范围内提供1小时线上订单配送服务。

虽然在地铁、部分CBD等区域也会有苏宁小店的布局。但是，目前的苏宁小店的主要落地场景还是在社区。这与其他类似全家这类聚焦社区场景的便利店非常不同。其一，其他便利店没有成熟的果蔬生鲜供应链支持；其二，一般社区场景便利店的定位更偏重应急需求，而非常规家庭消费需求。

由上种种差异，我们要疑问，苏宁小店为什么还要跟行业反其道而行之呢？

 落地零售的末端神经末梢

单一地去看苏宁小店这个业务，理解起来有些困难。

苏宁作为老牌线下零售起家的企业，核心思想是以场景为王，而在所有的零售消费场景中，原来的苏宁电器大卖场覆盖着周边10公里范围，没有日常快消品。而苏宁提供快销品售卖的苏宁易购（线上）电商平台，又是大仓直送的大区域覆盖。在消费形态变化的今天，选择布局小业态，以苏宁小店作为大业态与终端消费场景的消费者，搭建一个再连接的枢纽，能够彻底弥补苏宁此前对于终端周边3公里社区覆盖的缺失。

随着城市化进城进度的加快，很多原有的菜市场逐渐消失。对于生鲜采买这一不可变化的需求，苏宁小店深入社区末梢的优势自然显现。苏宁小店主打的生鲜业务，对于传统便利店，是很难架构其中的新品类。而且生鲜商品对物流配送时效的要求和供应链水平极高，苏宁物流常务副总裁姚凯曾表示：“苏宁秒达”将主要为3公里社区生活提供30分钟到达甚至更快的极速配送服务，以及预约时间精准送达的定时达服务，其中就包括苏宁小店。

由此可以看出，苏宁小店需要承担苏宁易购整个零售业态在全链路上的末端联动效应。对此，苏宁小店可以发挥的优势如下：

1、苏宁小店是其形成全业态协同效应的中转站。在以往的商品交付、履约成本以及物流配送上，若要送至社区，苏宁易购所需要的长链路成本是不可避免的。而苏宁小店落地社区，一定程度上再次连接上了消费者，实现了苏宁易购全业态向社区终端场景渗透的成本降低。

2、苏宁小店可以说是苏宁零售全业态的半个前置仓。消费者零散的购物需求，可以通过苏宁大仓大店到社区小店的方式，提高配送效率，减少配送成本。例如，假定一个大社区区域同事购买了十个电饭锅，这时通过先集中配送至小店，再由小店以“外卖式”的方式送至消费者手中，这个在所耗费的时间和履约成本都是大大缩短的，用户的体验感会更好。

与此类似的有盒马云超，利用城市大仓对接盒马鲜生门店作为中转站，再直送到门。而苏宁是通过大店到小店，再送到门。两者所达到的用户体验效果差不多，履约成本都有所下降。不同的是，苏宁是将盒马云超的“仓-店-到门”三者关系，切分成“大店-小店-到门”。

3、社区服务功能的集合点。一个社区门口涵盖的生活服务不仅仅只有买菜，未来可以不断在苏宁小店的业态形式里“做加法”，例如融入苏宁整个业务板块里的房屋中介业务、彩票业务等。简单的说，就是围绕一个社区所配置的所有小店服务，除了餐饮之外，苏宁小店其实可以通过一个小店，完成大多数社区场景服务的总集合。

4、苏宁小店内的员工充当一个前置营销的功能。近期去过苏宁小店购物的消费者会发现，结账收银时会被收银员索要手机号码。这说明苏宁已经通过苏宁小店对消费者的手机号录入，联动苏宁易购线上平台，将所有苏宁全业态的会员体系一体化。由此，苏宁不仅掌握消费者的数据就更精准，而且通过一个会员打通所有的业态的方式，实现在苏宁小店的拓展拉新功能。

当然，以上分析，对于苏宁小店来说，还是纸面上的逻辑推理。未来苏宁小店是否如上所述，归根结底还是要看实际运营状况。

数据显示，苏宁小店2018年1月至7月营收1.43亿元，亏损2.96亿元，债务高达6.53亿元。全行业将苏宁小店的巨额亏损，归结为它快速扩张的门店。加之新店开业时间短，总体还处于培育期，短期内很难看到回报。

据苏宁小店官方介绍，2018年底苏宁小店数量在4000家左右，而整个苏宁计划在2019年开出15000门家。到2020年，苏宁线下门店要突破2万家。可见，未来苏宁小店的门店拓展数量，一定会随着苏宁整体的开店计划，继续扩张。

因此，单从门店的扩张方面，横向对比一般便利店的门店发展阶段，我们还是能对未来的苏宁小店发展状况，有一些参照预估。哪怕，整个便利店行业，没有一家敢像苏宁小店这样，几千家店都是自营模式。

零售企业发展在不同的阶段，应该有相对应的效应。便利店行业中，门店数量超过1000家，企业基本需要实现盈亏平衡；超过2000家时，就需要保证门店盈利以及总部盈利。而门店数超过4000家的时候，就要形成三个效应：①总部和门店的持续盈利能力；②形成区域性的龙头甚至垄断的市场地位；③企业自身形成一个强大有力的品牌效应和生活文化感。

苏宁小店在过去的一年中疯狂扩张，所耗的开店和人员成本巨大，也达到了4000家的规模。按照以上三个效应的逻辑，苏宁小店是不是早就应该形成了以上的竞争力？当然，现实答案并非如此。

因为，参照便利店行业的规律，苏宁小店的门店拓展速度是反规律的。但从项目成立时间来看，3年时间，毕竟还不足以用以上三个效应去一一对比。要知道4000家门店，对于所有便利店企业来说，至少都是10年以上才能积累的拓展成果。

因此，苏宁小店方面明确告诉《零售老板内参》：“目前苏宁小店还处在扩张期”。

对于苏宁小店来说，未来的扩张期即便还在亏损状态，只要总体在可控范围内，就依然处在苏宁整个零售业务群的风险控制范围。

现阶段，苏宁小店应该利用先占“山头”的打法，继续加速完成一个覆盖全国的门店网络。参照日本7-ELEVEn对中国市场5万家门店的终极定位，现在的苏宁小店距离覆盖全国可覆盖的数量，还不足1/10数量。

如上种种，我们不难发现，苏宁小店模式的未来机会，关键要看苏宁小店在整个苏宁零售业务配置当中，对于优化苏宁整个业务群的成本与效率，能发挥多大功能。