2019年，对于经销商来说是较为“困难”的一年，市场低迷和互联网的冲击，让这个存在百年的群体面临新一轮的变革。

在快消行业，新品更迭速度快，传统渠道饱和，新零售渠道被资本和互联网玩家所占据，倒逼传统经销商转型。

其中一部分传统经销商，搭上互联网的快车，转型做B2B，由配送商转变为平台服务商。

然而，残酷的事实告诉经销商，转型B2B的风险远比传统渠道所面临的风险大。

没有资本助力，不少转型后的经销商烧光了积攒多年的资金，黯然退出。

据新经销统计，2019年中国B2B平台数量为130家，而一年前中国B2B平台数量高达260家。

除了头部平台整合，许多经销商转型的B2B也消失在江湖。

但在古城西安，却有一家逆势增长的B2B平台企业，短短2年内，销售额突破3亿元。新经销记者经过深入调研，发现了其快速增长背后的秘密，或许能够为即将转型B2B或在B2B中苦苦挣扎的经销商提供一些思路。

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经销商转型B2B为什么会失败

B2B的逻辑是什么？

就是做大流水，形成规模效应，降低边际成本，从中产生利润。

做大流水，就需要经销商的B2B平台拥有丰富的品类和品牌。

因为B2B的客户不是渠道中的二批商和分销商，而是终端市场的门店老板。

终端门店老板需要什么？

优惠的进货价格，便捷的一站式采购方案，贴心的售后服务。

在进货价格、采购方案、服务三者之间，门店老板看中的是采购方案、其次是服务、最后才是价格。

如果经销商能够为终端门店提供一站式采购方案（齐全的品类和产品），并配上高效贴心的售后服务。

那么门店老板一定不会在乎你比其他平台贵的那一二块钱。

可惜的是，传统经销商转型B2B后，仅仅是模式的改变，把传统分销渠道搬到了互联网上，但并没有改变经销商的运营思维。

经销商的思维缺陷主要体现在以下几点：

1. 品类品项不全

传统经销商转型B2B后，依旧没有脱离自己经营的品类标签，例如休食经销商依旧以休闲食品为主，调味品经销商依旧以调味品为主、日化经销商依旧以日化品为主。

他们都无法满足终端门店的一站式订货要求。

2. 小店粘合度不高

随着京东新通路和阿里零售通的大举进入，对全国终端小店数字化订货工具进行了很好地培育，因此在全国主流城市，终端小店老板们逐渐开始适应通过B2B平台进行订货。

但对于转型B2B的经销商来说，并不是一件好事。

为什么？

因为小店老板对你的B2B平台没有粘性，而造成这样的结果有三点：

(1)品类不全，产品不丰富，小店老板会选择品类产品齐全的B2B订货。

(2)比价：目前小店老板手机上安装的APP软件至少超过3个，他们会通过各平台进行比价。选择价格活动力度最大的订货平台。

(3)服务完善：送货慢、退货麻烦是影响小店老板满意度的直接原因。

看似毫不关联的三个原因，却环环相扣。

因为品类不齐全，所以经销商为了拉客户，会进行价格战来吸引门店老板订货，而价格战必然会是经销商丧失利润，没有利润当然就没有服务。没有服务自然没有小店愿意从你这里订货。

所以这是一个恶性循环的过程。

3. 物流不完善

传统经销商的发展路径都是从坐商到行商，几台车几个业务员几条线路，就是经销商日常拜访工作，但这个角色仅仅是配送商的角色，而非供应链物流。

配送环节是供应链物流的末端，而更多的是从库存周转率、库存管理、配货管理等方面，形成一套完整的供应链物流系统。不仅需要借助数字化工具，而且需要专业的库管人员。

4. 缺乏服务意识

对于经销商来说，服务不仅仅是简单的客情维护，货架整理，促销品派送，而是为终端门店提供切实的服务，例如退换货、临期商品处理、残损商品处理。

以上几点，是大多数转型B2B经销商所面临的问题。那么嘉品云市创始人樊奇，究竟是如何解决这些问题的呢？他究竟做了哪些动作，让嘉品云市能够快速增长？

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经销商转型B2B需要哪些条件

新经销记者通过对嘉品云市实地探访和对樊奇深入对话，关于嘉品云市逆势增长的秘密逐渐浮出水面。

1. 商品力，是经销商的核心竞争力

12000平米库房，5500多个SKU，涵盖休食、粮油、日化、酒水饮料、低温乳品7大品类、46个中类、228个小类。一线品牌占比40%、二线品牌占比35%、三线品牌占比15%。

一线品牌带销量，二三线品牌得利润。

嘉品云市这种多品牌、多品类的产品架构，基本满足了终端小店80%的订货需求。

在数千个品牌，上万款产品中挑选拥有竞争力的产品，考验的是经销商采购的能力。

选品，就是要从门店角度出发，了解他们的需求，选品力的体现，需要采购拥有一套完善的采购方案，而核心是商品力。

把经销商库房中的产品，在合适的时间以合适的价格用合适的方式在合适的地点销售给合适的顾客，这就是商品力的体现。

例如樊奇会要求团队根据门店不同类型为他们搭配不同的产品，例如社区店，粮油调味品日化比重占得较多，而便利店则以休闲食品酒水饮料为主。

例如团队会根据不同节气、不同节日制定不同的活动。

为了给终端客户带来更加全面的选择，需要通过产品的宽度和深度来提高商品力的维度。

宽度，指的是商品的大类、中类、小类都有多少，这是终端门店老板订货的首要条件。

深度则代表每个类别下覆盖多少个品牌，价格带分布、口味和规格。这是小店老板订货的次要条件。

不同类型的门店老板会根据商品的不同维度来选择合适的产品。

此外，为了吸引门店老板订货，还需要构建合理的商品结构。

流量品为主，爆品引流，利用商品组合差异，和不同品牌间的竞争，满足老板日常订货需求，并定期淘汰动销慢的产品。保证产品的新鲜度。

2. 盘活库存，打造高效供应链

如果说商品力是经销商的造血功能，那么高效供应链就是经销商的输血功能，而终端小店就是血管末端的各个器官。

对12000平米，拥有5500多SKU商品的库房进行管理，需要高效的物流体系和完善的库存管理。

通过第三方物流的85辆车，95名库管人员，分为10点-19点，20点-24点两班倒作业方式，保证客户在下单后12小时内收到货物。

在库房，分拣人员采用电子标签，流水线配货。提高了配货速度。即便是在旺季，也从来不会缺货。

3. 联合当地经销商

除了与一线品牌直接合作之外，樊奇还拥有100多家供应商，他们来自于本地的经销商，樊奇告诉新经销，这是一个双赢的合作。我为本地经销商提供库房，帮助他们分销产品完成任务。而正因为有了他们的供货，才能保证我们对客户不缺货的承诺得以实现。

4. 做好门店服务

不贵、不缺货、不迟到是樊奇对终端门店老板的承诺

依托嘉品云市强大的商品力和高效的物流体系，这个承诺才能实现。

年轻化和专职化是目前终端门店老板的特点，他们更容易接受新鲜产品，也更看重服务质量。

在与嘉品合作的6700多家小店中，只要符合退货标准的产品都都会无条件退货，退货金额将会抵扣相应的订货金额。

除此之外，樊奇的团队还会根据不同门店类型进行不同的陈列整理，帮助客户提高产品动销率。

覆盖6700多家终端小店，4300多家活跃用户，库房周转天数18天，综合毛利超过9%。这就是樊奇2年来取得的成绩。

 新经销点评：

目前大多经销商转型B2B，主要是依靠数字化工具实现分销，本质上还是经销商的角色。传统经销商转型，不仅要变模式，更是要变思维。

模式是经销商转型路上的一辆车，而思维则是开车的司机。

未来经销商拼的是商品力和供应链，只有拥有强大的商品力，才能为自己构建具有竞争力的产品体系，而最终的输出需要经销商拥有完善的供应链能力。需要打通库房和物流间的壁垒，为终端客户提供快速，准确，高效的物流服务。