格力电器董事会换届风波刚过，董明珠的新政策又引来了媒体的诸多关注。
此前，有格力电器员工告知《中国企业家》杂志，格力内部正在推行“全员销售”政策。
据该员工介绍，格力为每位员工都开通了微店，消费者可通过微店直接购买格力的相关商品，除空调、洗衣机外，店铺品类涵盖晶弘冰箱、大松电饭煲等家用电器，消费者可通过格力员工的店铺享受内部价格。而据董明珠表示，格力电器全体员工近9万人，其中有1万多技术人才。
对此，格力官方回应：“确实是有全员销售的活动，但公司并没有对员工有销售任务的考核，同时对员工还会有奖励。”
据悉，董明珠身先士卒，亲自披挂上阵，在格力分销商城开了一家“董明珠的店”，连微信头像都换成了网店二维码。
开张一个月，“董明珠的店”销售额就超过了200万元，甚至有记者采访完董明珠，就马上在“董明珠的店”里下单买了一个格力火锅。 董明珠，因此又有了一个别称：董店长！
在部分业界人士看来，格力所推行的“全员销售”是源于其2023年前要达到6000亿营收的目标。
公开资料显示，格力电器2018年的营收超过2000亿，从数字来看，实现6000亿目标的难度不亚于“再造一个格力”，而在多次接受《中国企业家》采访之时，董明珠都曾表示要将未来的重心聚焦到多元化业务上。
“我掰着手指头算了一下，我想只要我们努力，别说6000亿，8000亿都可以。 为什么这么说？家用空调不要说多，就有2000亿，冰箱、洗衣机各1000亿，再加上生活电器、中央空调、消费品类、工业制造、芯片我觉得足以支撑6000亿。”董明珠如此说道。
不可否认的是，在家用空调市场逐渐趋于饱和的当下，董明珠要想推动格力向更高峰进发，就必须要扩张其他品类市场，而发展生活电器业务更是格力未来布局智能家居的关键所在。
“我们的电饭煲做得就非常好，比日本的都好”，董明珠曾对《中国企业家》表示，自己出差都会带一个“苹果煲”，“我有的时候一出差就半个月，也没有和客户一起吃饭的习惯，我都自己做饭，这样也省下了不少钱”。
对于董明珠来说，如何让消费者更多感知格力电器的其他产品，是她一直在思考的问题。
“其实在春节之前我就在想，大家都知道格力的主营业务是空调，那么我们的生活电器、我们的冰箱做得那么好，究竟该怎么传递出去？特别是在现在这个时代。”在回应“全员销售”问题之时，董明珠曾如此说道。
“其实对于员工个人来说，如果能够做好终端服务，一年可能会增加10万~20万的收入，这是我当时的想法”，同时在她看来，员工只有充分接触消费者，才能真正知道消费者的需求。
以下为格力电器董事长董明珠在 “韩后消费营-走进格力电器”活动中的发言（有删节）：
格力发展至今经历过很多，我总结了一下，主要离不开以下三个方面。第一就是诚信，这是一个企业的根基；第二是创造，这是企业的生命；第三则是人才，这是企业发展根本的保证。
当然总结起来很简单，但做起来千头万绪，这取决于你的定力，要能够拒绝外面的诱惑、坚持自己认为正确的东西，这都是需要斗争的，我相信总书记所讲的不忘初心，也是如此。
很多企业都说2018年困难，但我也调查了，真正做制造业的，去年基本上都还可以。其实对于制造业来说，一直以来最难的都是资金问题。但这个问题，政府也在开始启动解决了。根据国家出台的政策，我们减免了45亿税收，按照我们的销售进度，往年应该交200多亿，但是2018年只交了160多亿。
我想作为企业家，在我们得到比别人更好的收益的同时，还得站在更高的层面去考虑，在这个时代背景下，我们需要更多去想自己还能为别人、为这个社会、国家再做些什么。
关于“6000亿”目标：“最早不是我提出来的”
我为什么要求格力电器在5年之后实现6000亿营收？其实这最早不是我提出来的，而是我们的市委书记，他那天到格力电器视察后，认为我们完全有希望做到6000亿营收。我掰着手指头算了一下，我想只要我们努力，别说6000亿，8000亿都可以。
为什么这么说？家用空调不要说多，就有2000亿，冰箱、洗衣机各1000亿，再加上生活电器、中央空调、消费品类、工业制造、芯片我觉得足以支撑6000亿。
但是我又在思考，中国是一个泱泱大国，占全球1/4的人口，但是我们大量的高精尖设备是进口的，基于这样的思考，我就决定一定要进军模具设备。格力仅用了6年的时间，已经有一百多款设备了，我们目前的很多模具已经实现半自动化了，但是我们还要做全自动化。
其实按照我的年龄来说，60多岁混混就可以了，但是我想人生的价值应该在于有难度的挑战，这也体现在格力的生活电器业务方面。格力的生活电器实际上是2005年从格力集团里面“吃”过来的，当时是一个完全烂得不能再烂的企业，搞了七八年都不见成效。
2012年我担任格力电器董事长以后，彻底把原来的生活电器板块否掉了，开启了全新的业务模式。很多人认为像生活电器这样购买频次高的商品，最好用两天就坏掉了，这样才能继续卖，但我相信当消费者用到三五年都不坏的商品之后，肯定是不会再用质量差的商品。
所以高品质是我的底线。
关于用人与创新：“自主培养”是关键
还有一个最重要的点，对人才的培养，我跟别人的理解也不一样。
可能很多企业缺人就到其他企业高薪挖人，但我想就算你用几百万换来了人才，最终也不会是你的，因为他是为了薪水而来的。如果他真的是个掌握核心技术的人才，我相信还会有人出比你更高的薪水来挖。
这么多年来，外界总认为董明珠不搞技术、排挤技术，但我不会因为他们的话动摇我的决心。我宁可把高薪挖别人的钱用来培养更多的年轻人，因为这些人才是你真正的根基。
我2012年接手的时候，格力电器有800~900名技术人员，五六年后，格力电器就有超过13000名技术开发人员，这也是我们的成就。
目前格力的中央空调技术肯定是世界最领先的，人民大会堂装完格力的中央空调后给了我们一个报告，说两年实际运行节能32%。之后我们又继续开发光伏空调，在西藏地区受到了很大的欢迎，我们给西藏的军区也捐献了很多设备，战士们晚上回到营房里面，热水、照明、取暖全有了，而以前只能住在睡袋里。在我看来，创新的关键是要能真正改善生活。
再比如格力的电饭煲，我认为我们的电饭煲比日本的还要好，我们考虑的是人的健康，现在三高的消费者特别多，我们金康煲煮出的糙米发芽饭可以解决这个问题，格力是紧紧围绕消费者的需求去做技术创新的，我相信这样才会有市场。
所以人才还是要坚持自己培养，我认为这是格力电器最宝贵的经验。在格力的模具厂，自动化生产线上的一个螺钉都是格力电器自己研究的，我们用4年的时间将只有三四个人的团队发展到现在的四五十个人。
也正是因为孵化出的这些自动化人才，我们的工人越来越少，现在我们8万人的员工里面有1万多是技术人员，人均效率翻了一倍都不止。也正因此，我相信在未来，格力加工的精度部件会是中国第一，像嵌入飞机里面的一些核心部件、磁悬浮的离心机我们都有在做，密封无误且更加节能。
实际上，格力电器在人才、技术创新方面，一直都有紧迫感，不是说今天你在某方面是老大了就能放松了，我们时刻都在创新，其实这是最难得的坚守。人更多的不是跟别人斗，而是跟自己斗，我相信一个敢于跟自己斗的人才可能往前走，跟随别人走只能落在后面。
关于“全员开店”：“营销制度变革曾为格力立下汗马功劳”
接下来我想讲一下，为什么我们全员开店。其实多年以来，格力电器的营销制度一直在创新。很多人认为支持格力电器发展的是质量、技术，当然这是不可否认的，但是格力电器真的就是一开始就注重质量吗？
格力电器1996年上市，1994年年底我回到总部，发现我们的财务报表只是看起来盈利，严格来说是亏损的。因为你的应收账款、上游账务，包括银行贷款这些三角债务的问题都没有解决，清理的话一定是亏损的。
过去销售人员是至关重要的，但是企业的生命不能交给销售人员，这同样也是很重要的。那企业的生命应该交给谁呢？在我看来是制度。所以格力电器1995年就开始营销制度变革，也正因此使得格力电器的很多商业行为规范化，减少了企业和企业之间的交易空间。我讲的再直白一点——就是交易行为没有了人为的因素，而是制度制约。当然我们也保证了上游经销商的利益，但是不能是暴利，临界点要掌握好。
还有要强调的，就是我们在服务过程当中的诚信。我当初做了一个“先打款、再发货”的政策，我是业务员出身，所有经销商都对我有绝对的信任，也正因为此，他们相信钱就算先打给我，这个企业也不会跑掉。但是回过头来看，如果我的个人诚信不存在，按照格力电器1994年以前的经营状况来看，之后很有可能会出现问题。
所以能被别人信任非常重要，我想作为一个好的销售人员，首先就是要把自己推销出去，这不能靠吹嘘，只有用你的行为、承诺、思想才能得到。
我记得我当业务员的时候，从台湾进口过一批有质量问题的零部件，当时我在南京已经做到每年一个多亿的营销数字，恰恰就是因为销量大，这个事件对当时的江苏市场影响巨大。人们都认为是我们的整机有问题，我们在之后用了足足4年的时间才在江苏市场挽回了品牌形象。
也正因此，我意识到了产品质量的重要性。1995年我从江苏回总部当部长，就推动了公司的“筛选政策”，销售要先保障品质，所有进口的零部件要在进行检测以后才能上线，不符合要求就全部退回去，没有任何提成。
“韩后消费营-走进格力电器”活动 由《中国企业家》杂志社联合韩后主办，近期，包括韩后团队在内的数十位企业家走进格力、走近董明珠。在活动上，董明珠对“6000亿营收目标”“全员销售”“接班人”等问题作出了回应，并就“培养人才”“企业管理”等发表了自己的观点。
