但是如今，分析数据的新工具和方法让人力资源主管能更有效地确定“员工实践”与绩效之间的联系。现在是采用这种联系的好时机，因为首席执行官正在四处发掘价值。因此，如果您和您的人力资源主管还没有讨论过如何利用数据制定一个与企业业绩联系更紧密的人才战略，那么，现在正当其时。

为什么是现在？首先，企业资源规划系统和人力资源信息系统的广泛应用使得业务运营、绩效和人员的信息更加标准化，获取起来也更方便。另外，人力资源信息系统的兴起，催生了一大批软件和技术媒介，能帮助人力资源和企业高管使用数据找到人才管理和劳动生产率之间的联系。最后，将人力资源事务性工作内容的整合外包，已经迫使很多人力资源职能部门的领导开始量化和报告人力资源工作的成本和绩效。

这些趋势以及“更少投入，更多收获”这种普遍存在的紧迫要求，导致有些企业开始发掘新的方法，利用人力资源分析来创造价值。例如，在美国，有超过280家百货商场的Bon-Ton连锁店利用自己的数据来识别是什么特质让化妆品销售代表获得成功。现在，该公司通过认知能力、情景判断和行动主动性等相关特点的测试来筛选销售代表候选人。测试分数排名前50%的销售代表销售的产品数量比后一半要多出10%，而且前者往往更热爱自己的工作。

经过筛选，从2008年开始，该百货连锁每位销售代表的平均销售额增加了140 0美元，离职率降低了25%。

其他行业也出现了许多先行者，特别是在以人才为价值创造核心的行业（例如银行、医疗保健和零售业），以及稀缺的技术专才主导公司成长的行业（例如科技和上游油田勘探）。尽管能为公司增值的员工实践因公司而异，不过，我们所追踪的所有从人力资源分析投资中获得最大价值的公司大都应用下面4个步骤。

把工作重点集中在企业优先要务上大多数人力资源团队都是通过传统的员工职业生涯周期来审视、组织和衡量自己的活动：从招募、雇佣和“入职”开始，到评估、培训和培养。但是，要让人力资源分析发挥作用，人力资源职能的领导必须像业务部门领导那样看待问题和看待创造价值的机会。

例如，匹兹堡的PNC金融服务公司的高管就怀疑：在做雇佣决策时，他们倾向于从外部寻找有经验的“空降兵”，而不提拔内部候选人的做法，可能对本银行有所损害：“空降兵”受雇之后，绩效往往很平庸。2009年，PNC的人力资源团队与公司市场分析部的同事合作，对比分析数年来“空降兵”和内部提拔员工的销售业绩。

这个团队的发现证实了高管的疑虑：在多个关键工作类别中，内部候选人第一年的绩效远高于从外部雇佣的有经验人士。而在接下来的数年，“空降兵”虽然缩小了与内部员工的差距，但从未追上。这已经关系到数百万美元的价值。

业务或人力资源领导通常不太可能自己发现这些痛点。一般而言，要想识别那些把人员挑战和业务成果缠绕在一起的问题，并弄清轻重缓急，牢固的合作伙伴关系必不可少。例如，PNC的团队就询问业务线高管他们认为改进人才管理最具价值的机会是什么。从这些讨论中，分析团队提炼出20个最重要的业务问题和待测试的假设，例如“培训投资对业务有何影响？”和“绩效评分是否存在最优分布？”然后，PNC团队按照这些问题对业务的预期影响大小和进行有意义分析的可行性，对其进行排序。

PNC新任人力资源分析副总裁Jay Wi lkinson说：“这是人力资源部证明自身价值的机会。我们不会向业务领导推荐别人已经尝试过的最佳实践，而会询问他们，他们如何根据自己的具体业务来定义成功？他们的定义成为我们分析和提出建议的基础。”

Google是另一家让人力资源团队与寻求人力资源分析见解的业务领导结成合作伙伴的公司。Google的人员分析部门主管Prasad Setty说：“我们想向决策者提供数据，好让他们尽可能客观而无偏见。”Setty的团队曾向业务高管提供了一个系统的方法，以重新评估被暂时拒绝的职位申请者。团队对为Google成功做出过贡献的人员的基本资料进行分析，然后找出可能被误拒的申请者并重新安排面试。

这种做法帮助公司“挽救”了许多他们本可能错失掉的人才。

从手中已有的资源开始

人力资源部门可能很难获得定量的问题解决技能。因此，渴望推进人力资源分析进程的高管应该力促人力资源领导汇集所有可能的分析资源。分析人员只需要一种能力，那就是推动业务领导以微妙的方式确定挑战和构建问题，继而通过先进的数据收集和统计分析方法，完成人力资源分析。

以零售业为例，零售企业往往依赖门店运营分析师进行分析，后者理解企业对控制人力成本的高度重视。PNC的能力源自其营销分析部门。其他企业则依靠财务或战略规划人员。随着时间的推移，大多数企业都把必要的人才吸引到人力资源部门，当PNC决定要组建一个专门的人力资源分析部门时，在一年时间里就能搞定。

切记，使用现有的数据和系统就可以进行很多分析。例如，若要将薪资数据或培训出勤花名册与销售业绩结果匹配起来，需要花费一番功夫。但是，富有创意和恒心的分析师能够回答大部分业务问题，而无须借助于新型、复杂或昂贵的工具。超越传统的HR解决方案新的洞见要从理论变成实用的解决方案，往往需要企业解决额外的问题。只有人力资源和业务领导共同努力，找出问题的根源，并试验解决问题的新方法，人力资源分析才能成功。

例如，Google就进行过一项研究，在Google的特定文化氛围中，好的经理是否具有重大影响；如果有，又是如何产生影响的？Setty解释说：“我们通过多种方法证实,好的管理与人才保留率和团队绩效之间是正相关的关系。然后，我们进行了双盲面试测试，识别我们最好的经理表现出了哪些关键行为。我们发现，好的经理身上必定存在的8种行为，以及5个需要规避的陷阱。这些已纳入我们的经理培训计划和辅导教程，而且团队还针对这些行为给经理提供反馈，帮助他们理解自己在哪些地方做得对，以及哪些地方可以做得更好。结果，我们大多数评分较低的经理都得到了提高”。

坚持下去。

一旦企业在人力资源分析上取得了几次成功，就能将分析人员融入到日常业务工作和人力资源节奏中，打造一个价值创造的持久来源。例如，已有数家企业让人力资源员工或其他“人员战略”工作人员加入业务评估，以确定分析的优先次序，并把这种做法变成常规。这种做法帮助业务线高管围绕人力资源相关问题展开解决问题的讨论，并在得出结论后立刻制定行动计划。

人力资源分析人员也必须养成衡量和报告所取得的成功的习惯。以金融服务巨头ING为例，业务单位和人力资源部共享一个综合信息平台，并以定期报告为辅助手段，以显示关键绩效指标的进展情况。

同样，一家全球石油巨头的员工战略部针对一个项目的进展分4个阶段进行报告：数据收集、分析、制定解决方案和施行试点。在这种方法的帮助下，即使某个阶段需要数周或者数月才能完成，人力资源和业务领导还是能了解项目进展情况。它也能让相关人员从两个方向上更清楚地理解优先事项的变化和工作中的新发现。

技术进步为业务部门和人力资源部门的高层领导就人员和绩效间的关联性开始全新的对话创造了机会。这种对话能帮助人力资源高管展示自身工作的影响，达成与高管团队其他成员结成战略合作伙伴关系的目的，当然，还能为企业创造价值。