“打败亚马逊”是日本乐天的创始人三木谷浩史的宏远志向。但现实情况恰恰相反，乐天现在遭遇了亚马逊在日本当地的反戈一击。

来自海外的消息，亚马逊日本凭借7300亿日元的年营业额，一举超越日本本土王牌电商巨鳄乐天。而网查看alexa数据显示，在过去六个月月亚马逊日本和乐天的流量指数已非常接近，且自去年11月之后，亚马逊的访问量明显超过乐天。

数据来源：alexa.com

相比亚马逊中国在国内的不紧不慢，其日本站为何能够成功实现对本地电商的反向包抄？

首先，分析人士认为，关于营业额的统计口径，为亚马逊日本提供了有利的舆论依据。由于日本乐天更多的是以商业地产模式在联合经营，虽然交易总额高达到14000亿日元（约合人民币933亿元），但实际营收更多来自交易佣金服务，仅为4430亿日元（约合人民币295亿元）。

因此，难以和坚持自营为主的亚马逊日本相比（后者2012年营业收入为78亿美元，约合人民币486亿元），也便不足为奇。

虽然如此，换做中国市场情况则截然不同。如果按照该统计口径计算，天猫2012年成交额大致为2000亿元，假设以5%的服务费率计算，其实际营收为100亿左右；京东商城自营部分的全年营收也在450亿左右（全平台交易额为600亿元）；亚马逊中国仍然难以望其项背。

由此可见，亚马逊在中国要面临的竞争对手远远比日本更多更强大。在日本，乐天和亚马逊牢牢掌控渠道型B2C的市场份额，除此之外，很难数出日本第三大电商公司。相反，在中国电商市场中，亚马逊不仅要和天猫竞争，还要面对京东、苏宁易购、当当、易迅等平台进行残酷激烈的规模排位赛，价格战不断，强行反扑显然违背了亚马逊中国相对沉稳的个性。

当当网CEO李国庆在回顾当初与卓越亚马逊竞争时，就曾坦言“04年亚马逊来了以后，财大气粗怎么办？把我们打死怎么办？当他一个亿销售的时候，他常年在中国亏损50%，我们毛利率20%几，一个亿他亏五千万，他不心疼，两个亿亏一个亿，小意思，四个亿亏两个亿不心疼。16个亿亏8个亿还不心疼吗？沃尔玛一年亏一亿美金那CEO就得走人啊。上市公司亏一亿每，股价这么高，合算不合算啊？”

再有，在商业模式的比较上，在国内，除了天猫采用商业地产模式一骑绝尘，其他电商则悉数以自营起家，为了稳固市场地位，势必要同亚马逊“死磕”。

而亚马逊在日本，则是依靠自营业务在当地有较为强大的市场基础，以及充分利用竞争对手在该业务模式上的短板，才得以反超。

虽然乐天在日本电商界首屈一指的江湖地位仍在，亚马逊日本的成功让业界看到了并非只有联营模式才能独霸江湖。

 亚马逊日本（上）与乐天（下）

相关人士向网指出，乐天模式之所以能在日本做得风生水起，关键在于日本小作坊式的店铺居多，出售的民族特产流传已久，形成家庭是品牌。乐天模式就是将原有的线下生意搬到线上，可以避免消费者奔赴千里之外去购买特产。

由于只需提供展位和服务，乐天在商品采购、支付结算、库存管理以及配送物流等零售环节并无太多经验可言。

尤其是在物流方面，亚马逊凭借独立的物流网络和高效的分拣系统，已经在日本实现“当日达”。与此同时，在依靠规模化降低物流成本的过程中，亚马逊商品的价格竞争力开始显现。这些无疑都在撬动日本网购人群的消费神经。

这一点非常像国内天猫与京东之争。前者不断涌入乐于在线上建设渠道的品牌商，以期整体规模（GMV）的不断扩大，后者则致力于重金打造物流配送体系，并通过规模来实现商品的边际效应。

虽然暂时不足以分庭抗礼，但以自营为主的京东，在对供应链的管理和物流服务的支撑上更具杀手锏的优势。因此，马云要投资千亿，志在打造出承载10万亿年成交额的阿里快递物流体系，反制京东。

无独有偶，乐天在物流短板上也在采取一系列措施。除自建大型仓除外，还收购了物流公司，开始运营网上超市，快速发货。更值得注意的是，乐天已经有意识的向亚马逊自营模式靠拢，开始亲自动手操办从采购到经销的一系列环节。