深圳北部的坪山，一个无尘表面处理车间的外走廊，邓邱伟隔着玻璃，凝视着两个橙色的六轴工业机器人的“亲吻”。如同橱窗里的表演，它们高低旋转着，不断把塑胶开关抓取到空中，将薄薄的开关贴纸贴上，又把开关放到设计好的料盒上。

邓邱伟今年30岁，他的直接上司——雷柏董事长兼总经理曾浩刚过40岁。作为珠三角成百上千家键鼠工厂的一员，他们的工厂并不那么传统，因为它不用工人的数目来展现自己的制造能力。

雷柏2011年有大约3000个产业工人，而到记者上月访问时，这个数字已经“锐减”到不足1000人，产能却“至少增加了三倍”。

这种情景在2011年还仅存于想象中——“老板（曾浩）说，雷柏以后的工厂就是1000个人。我想，当时除了我之外，其他人都觉得他是疯子。”邓邱伟形容。

当劳动力成本的爬升令中国的制造工厂们感到苦恼时，雷柏彻底把机器人和自动化设备变成了工厂里的主角。雷柏生产的、提供给人们手指敲击和挪移的鼠标、键盘，已不再依赖工人们的双手来制造，工人数字的锐减甚至震荡了雷柏的管理架构。

曾浩的目标很彻底：让雷柏的工厂变成一个看不见几个工人的地方，就像现代的汽车装配车间那样。在成本压力日增的电脑周边设备行业里，这种大变动，看上去如同“强行超车”般冒险，却又是应对竞争的必然。

自动化实验

“我们想摆脱对工人的依赖”

现在，在雷柏的车间里，偶尔可见“穿越”的场景——用以过渡的，临时组织的人手装配线，夹在轰隆开动的自动化生产线之间。前者就像人手生产的历史演示，后者则由各种机械手和传送设备配合着运转，机器人的橙色晃动其中，甚是抢眼。

变化犹如一夜间发生。2009年，当邓邱伟跳槽到雷柏时，曾浩告诉他，目前工厂是整个公司里面最弱的部分。“即便到现在，整个珠三角的同类工厂都是以人手作业的。我们想摆脱对工人的依赖。”邓邱伟说。

早年，雷柏的工厂是珠三角众多ODM（Original design manufacturer，原始设计商）工厂的普通一分子，以工人数字和厂房规模来宣扬自己的制造实力。在那个用“人多”招徕大客户的年代，包括雷柏内部的宣传，也用工人数目的增长来描述公司发展的速度。

曾浩喜欢穿牛仔裤和白球鞋，他还有一部法拉利，不时到珠海的赛车场飙车。在研发方面，曾浩已经把无线键鼠业带入了2.4G的轨道。在看似波澜不惊的键鼠行业，曾浩也希望领跑品牌和生产领域。

2002年，曾浩创立了“雷柏”品牌，开始在海内外扩张销售。几年来，雷柏的竞争压力迅速增大，国际同行和山寨厂“夹击”着这个无线键鼠领域的新丁。“（在生产中发掘潜力）这是被逼出来的。”10年前与曾浩一起创立雷柏的李铮说，“你必须在成本上保持优势。”

按照雷柏高层的说法，他们关注自动化的原因，跟其他工厂一样“因势所迫”。从2005年开始，雷柏和其他珠三角的工厂一样，开始遇到用工荒，以及“工人说走就走”等管理问题，这让机器在生产线上得到了机会。

“在PCB板上插嵌精细的元件，这种动作很劳累。因为手要不停地动，做得好的话，更需要一个月以上的经验积累。”在雷柏车间仅剩的、工人们默默重复手工插电动作的生产线前，27岁的班组长余建辉描述着工人们的难处，“如果加班，工人们的情绪更不好应对。”

“人海”生产线上还有其他不稳定因素。2002年，当曾浩拿着设计方案，在深圳从事鼠标生产时，他已经发现，由一对对人手组成的生产线，具备应对不同代工客户的灵活性，但代工厂们制造的产品品质却“非常不稳定”。

从2007年开始，雷柏工厂成立了自动化小组，开始了减少对产业工人依赖的尝试。第一次大实验戏剧性地发生在次年：曾浩向海外ODM客户展示了还没完成研发的自动化生产设备，并成功取得了大额键盘订单；客户货期的逼近，逼着自动化小组起早摸黑地敲打出一条业内首例的自动化键盘生产线。

这条生产线现在仍在雷柏的一个隔音房里作业。它看起来略显粗糙，运行时会发出轰隆的响声，放出大量的粉尘，但它能自动完成打螺丝、安键帽、打油等工序，在当年甚为罕见。更重要的是，它“花费30万，解决了键盘生产线上工人一百零几个插键帽的动作，把线上的工人从60人减到24人”。

机器人进驻

价钱下降三分之一时，机器人立即成为雷柏工厂的新宠。

引入机器人以前，雷柏的自动化小组一直是个挨骂多于被赞赏的部门。“自动化设备缺乏稳定性，通常研发成功一套生产设备，换一个产品这设备就变得没用了，在仓库里折旧了。”邓邱伟说。

硬邦邦的、自制的自动化机械有着天然的硬伤：只擅长解决通用产品或大批量产品的制造。相应之下，雷柏曾经为众多ODM客户服务，工厂每天都得调整生产线，以工人为主（尤其是经验丰富的熟手工人们）组成的生产线更善于应对这类柔性的生产。

那时候的曾浩还没有想到使用工业机器人——这种可编程，可重复在不同位置使用，有全方位空间动作能力的设备。曾浩以为一台工业机器人要花费30万元以上。直到2011年，一家供应商告知这个价钱已下降了三分之一时，机器人立刻成为了雷柏工厂的新宠。

2011年5月，在上海一个展览上，曾浩和邓邱伟看到工业机器人进行汽车焊接的演示。一个大胆的设想立刻形成：机器人可以代替人类做出各种焊接的动作，为什么不能用来装配鼠标和键盘？

供应商向雷柏推荐了一种个头细小，有可能在电子产品装配线上运作的六轴机器人，价格约20万元一台。曾浩打起了算盘：车间1000人，人力成本是一年3000万元（不计工资上涨），而100台机器人只需要2000万元，还能用上三到五年。

雷柏成为这种机器人在中国内地的最大买家。从2011年开始，雷柏陆续引入了75个六轴机器人。在曾浩的催促之下，雷柏的自动化小组升级为自动化部，围绕着机器人开发的自动化项目，最顶峰时有20余个同时进行。

雷柏是一家垂直整合的制造型企业，已具备了大规模自动化生产的条件。在2011年年中，雷柏彻底结束了ODM业务，也为大规模的减员节约打开了道路——雷柏生产的键鼠不再受客户影响，自行共用了标准的元器件和模组，使得自动化设备的研发变得更容易。

从2011年开始，曾浩要求所有人参与到机器人为主角的自动化进程中。研发人员设计元件时，要考虑是否方便机器人做动作；自动化人员要开发周边设备，使机器人能够生产不同的产品；甚至，供应商也被要求按照机器人的生产排程给雷柏配送零件。

现在，邓邱伟会用“看了会很刺激”去形容雷柏全新的机器人键盘生产线。与那条在隔音房里轰隆的“前辈”不同，它组合着数个机器人以及大量设备，把产品开模、注塑、组装（包括拧螺丝）等各个环节统统包揽。

这种场景也刺激了机器人的供应商。在刚结束的上海工博会机器人专展上，向雷柏售卖机器人的企业专门开设了“机器人3C产品装配”的示范，演示两个六轴机器人互相配合、装配鼠标的过程。过去，在中国内地，这些机器人还仅见于汽车工厂的车间。

减员行动

把工人从3000个减少为1000个。

2011年年底，曾浩给邓邱伟定了个让其他高管大吃一惊的目标：在提高产能的基础上，一年内把工人从3000个减到1000个。紧接着，雷柏工厂的搬迁，令很多雷柏人更加担忧，因为新建的厂房车间单位面积比旧厂房缩小了一半，这意味着更紧凑的物流，以及更紧迫的自动化进度。

负责品牌的雷柏副总经理李铮说：“这个数字太难以置信了。新的工人宿舍规划不到1000人的规模，办公室也只有200多个位置。要是自动化开发不顺利，减员不成功怎么办？”

事实上，雷柏工厂的大搬迁，倒逼了工厂的自动化和减员，让机器人得以“进占”到车间中。有雷柏的高管对记者解释，曾浩的脑袋里想着的总是减法，这在制造业称得上异类——“他觉得，如果用两个人能完成四个人的工作，就宁愿把四个人的工资发给两个人。”

如今，雷柏车间里自创的“一人屋台式”制造单元，就是这种精简思维的现实结果。在几平方米的空间里，两台机器人和两个工人各自做着不同的生产动作，又互相交接。此前，这样的U型生产线通常需要七八个工人。

机器人和自动化设备也给工人们带来了现实的影响。在一些大规模减员的工序，例如检测，用邓邱伟的话来形容，他的工作往往是越往下越难，需要决心和强硬。“开始时总会有试验和调试。机器效率高了，会影响工人的收入；机器效率低了，工人会觉得不如用人手来做。这些都需要我们硬着头皮冲下去。”

雷柏的高管们尝试着调整工人们的绩效计算方式，鼓励工人们和机器人“合作”，提供比以往更高的生产效率。另外，蓝色工服的新工人角色也出现了——他们类似于过去人手线上的线长和组长，但又要掌握维护、操控机器人和自动化设备的技能，并能应付生产线上的简单故障。

“员工结构将不再是金字塔形，而向梯形转变。”邓邱伟说，“基层的产业工人会减少，中间的技术工人将越来越多。”

现在，雷柏的工人数目已经减少不到千人，车间变成了机器人和自动化设备的世界，曾浩当初的目标逐渐成为了现实。同时，去年年初雷柏的管理架构也经历了一次大规模的精简，从五层减到三层。