人力资本的重要性不言而喻，但是具体到人力资源从业者——HR身上，总有小散心态，盲目跟风，追涨杀跌，哪怕手握大把资源和资金，也从不把自己当主力，甚至最后被割韭菜，死的很惨。

根据我的观察，老板与业务部门或许存在问题，但HR也不应该忽视自身存在的几大问题。

第一、眼高手低、不注重实践。人力资源管理能否起到效果，关键就看是否把各项工作做到位，推行一项管理政策，其制度安排、人员配备和调度、沟通反馈、执行监督，哪一个环节都少不了。浅尝辄止，都有可能行百里者半九十。工作做的不扎实，敷衍塞责，人力资源管理知识再完备，也派不上用场。 第二、抓不住主要矛盾。深陷事务和各种繁杂的手续，把握不好组织的“风向”。HR都喜欢说模块，虽然各管理模块都很重要，但每个时期的重点是不一样的，如何在纷繁复杂的企业管理环境下发现问题、抓住主要矛盾？这是考验HR是否有实践本领的关键所在。

第三、考虑问题不周全。做事情只考虑到某个点（人力资源专业的点），看不见“面”，更看不到“体”，只见树木不见森林。事实上，人力资源管理系统不是独立存在的，它必须与企业整体经营管理现状紧密连接。欲做好人力资源管理，必先搭建好人力资源管理平台，把很多板块联动起来。

做HR做到一定的时候，往往会遇到瓶颈，这个瓶颈有客观因素影响，比如HR的实务工作往往离具体业务较远，既不能体会到具体业务工作的难处，也领会不到其中的门道和诀窍，往往拿捏不准人与岗位的匹配度到底如何。其次，也有主观因素影响，比如，做工作浮在表面，不愿意了解业务构成，更不愿意实地调查研究，缺乏整体性思维和经营意识，这就更加让HR难以突破瓶颈。 当然，也有少数HR勇敢的进行转型，并且走向了另外的职业发展道路。 下面就是一位HR转型做业务之后的真实感触：

“做业务，从头学起，背产品介绍，拜访客户，盯现场。为了一个单子整夜睡不着觉，为了等一个客户几小时站在寒风中，为了一笔收款打上百个电话，为了一个失误接受十几遍客户的痛骂。闲下来时，回忆做HR的日子，突然觉得HR好幸福啊！”（闫轶卿）

第一、能否做好企业人力资源，必须要深入理解业务。 要了解每个企业的实际运作，就要深入研究和理解这个企业的业务，吃透整个业务运转链条，这其中，不仅需要人力资源专业知识，更需要深入了解公司主要市场状况、重要客户、业务模式、竞争优势、关键业务流程等，这些方面都对HR能否做好提出了挑战。 曾经掌管阿里巴巴HR十多年之久的彭蕾曾说过这样一番话：

我最大的感受，首先在于：身在战略层，很难接到地气。无论是以前做HR，还是做集团CEO，很多时候真的有点“站着说话不腰疼”。到了业务岗位我才发现，原来很多理想化的东西一定要和现实结合，所以奉劝各位HR，一定要想办法接到地气，否则真的很困难，更别提发挥HR的战略伙伴作用了。所谓“心到-眼到-手到”，你心里装着业务，眼里就能看到业务，手上做的事情自然能贴近业务。诸如，陪同业务一起拜访客户、轮岗，经常参加业务会议、经常跟业务下馆子……方法太多了，关键是看你的心有没有用到。

第二、跳出专业深井，把眼光着眼外部。作为HR，要了解所处企业的行业特性，了解竞争对手的企业特点、用人模式和人才结构，同时也要非常清楚各企业的商业模型、盈利模式和核心竞争力，了解行业人才集中在什么地方，从而制定具有针对性强的人才战略。可见了解业务和行业是多么重要，那么，如何才能深入理解业务呢？

首先是参与业务。最常见的方法是“蹭”业务会议，随时获取市场行情和经营情况。我认识一个资深HRD，她非常善于跟业务部门负责人互动，经常参加业务部门举行的重要会议，随时了解相关业务动态和销售进展情况，以便人力资源政策能够适时调整，匹配业务发展。

其次就是建立感知系统。借鉴阿里巴巴所创立的政委系统，建立“照镜子、摸温度、闻味道”等一整套感知系统。通俗来说，就是善于发现人的问题，能够准确捕捉到员工的动态和心态，并且及时将信息报告给上一级，以便作出及时调整和干预，以便留住人才、用好人才。

最后是与业务人员交朋友。除了工作关系以外，还要主动走出去，与业务人员多交往，倾听他们的心声，了解他们的想法；并且与业务部门紧密合作，有问题一起解决，有困难及时帮助，时间一长，自然能够赢得业务部门的信赖。