1、慎承诺，重兑现;2、重激励，高薪酬;3、给信任，保安全;4、常培训，提素养;5、给平台，尽其才;6、勤沟通，重信息。

今天着重讲一讲员工培训的方式来维系“忠诚度”的部分，因为其十分重要。

《财富》杂志曾这样评价过沃尔玛：“沃尔玛凭借在培训方面花大钱和提升内部员工赢得了雇员的忠诚和热情。而管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，公司就会给他们一试身手的机会。因此，沃尔玛的绝大多数高管都是从公司内部提拔起来的。

有着德国严谨“血统”的凯宾斯基酒店在培训方面同样有其独到之处——从员工需求出发，将固定培训与个性化培训相结合。酒店企业应该多向其学习学习。

谭小芳老师认为，绝大多数员工都渴望在现有的基础上得到更好的发展，提升自己的工作水平和技能，更好地实现自己的价值。如果企业能提供有效培训和设计良好的晋升通道，会让员工感觉自己在企业有发展空间，那选择留下来自然是水到渠成的事情。

在这个经济的冬天，老板的心有些凉，员工的心也有些凉，破产的、跳槽的事件会越来越多。因此，如何化解可能的冲突、恰当地处理核心员工的跳槽问题，是企业人力资源管理实践中一项富有挑战性的工作。这里，谭小芳老师提出可行的四条“锦囊妙计”，供企业的人力资源部门参考。

一、用真心对待跳槽员工

很多企业人事主管都抱怨，平常都让事务性的工作忙得昏了头，当核心员工提出辞呈的时侯，常常让他们感到措手不及，甚至会非常生气，认为员工好像是背叛自己似的。其实，员工跳槽通常是考虑成熟后的决定，不论他们是嫌薪酬过低、缺乏发展空间还是不再认同企业文化，至少在他们提出辞呈的时候，他们是铁了心要离开企业的，虽然他们在辞呈中可能会提出一些表面化而非实质性的原因。

这时候，主管们要平心静气地与核心员工进行真诚的沟通，千万不可故意推脱、摆出一副冷面孔，因为这只能使员工感到人情淡薄，反而会坚定辞职的决心。在这方面，松下幸之助的见解极为高明，虽然他的门下也有跳槽者，但他认为，跳槽的员工总是希望到更好、更强、能够充分发挥才能的企业就职，这是有进取心的一种表现，他更愿意与这些跳槽员工进行真诚的交流。

二、用真情挽留优秀员工

经理人在掌握了跳槽员工的真实动因后，接下来的工作，就是考虑能否在本企业中加以协调，以尽力挽留核心员工。谭小芳认为，这个时候，有两种做法是最要不得的：

1、在知道了员工将要跳槽时，对之冷嘲热讽，把这类员工的跳槽视为对企业的背叛，甚至对跳槽员工个人的人格、能力进行非议，使跳槽员工在同僚之中处于陷于孤立和广受非议。要知道，诸如“翅膀硬了就要飞”、“没有良心”等评论是极伤人的，这只会使员工与企业的关系恶化，只会使跳槽员工索性一条道走到底。

2、对跳槽员工听之任之，甚至摆了一副早就希望跳槽的态度，拿出“离了你地球照样转”的模样来对待跳槽员工，结果，不仅使这些核心员工感到企业没有人情味，自己以前的工作根本没有得到承认，而且使其他员工感到寒心，他们会自然地产生“企业如此对待离职者，自己在上司眼中是不是也如此”诸如此类的感受。

三、用真行感觉员工

若企业自身已经没有调整的空间，就应该顺顺利利地放这些人才到外面去闯。许多企业主管觉得核心人才的跳槽，对企业来讲是很没面子的事情，都希望将此事淡化处理，希望员工能悄悄地走，不至于弄得满城风雨。殊不知越是这样，越会使其他员工产生猜疑和议论。所以，对核心员工的跳槽完全不必讳莫如深，进行神秘化处置，而应公开为之送行。

据悉，松下幸之助对另谋高就的人不仅衷心祝贺，还十分诚恳地请他们对企业提出批评和建议。松下公司的许多决策就是根据跳槽者的临别留言而加以改进的。跳槽员工的怨言往往是目前企业管理中的松懈之处，恰恰也是高层管理者所容易忽视的“盲点”。谭小芳认为，这时候跳槽员工一番抱怨的背后，往往隐藏着改进企业管理的突破点。

四、用真感感动员工

有的主管们说，员工走就走了，大家彼此没有了工作上的往来，企业自己的事都还应接不暇，哪里有时间和精力来维系与跳槽员工的感情?这样做还有啥必要?这其实是一种极为短视的看法。

人是有感情的，有的核心型的员工要么是企业长期培养出来的，要么是企业花较大的成本招聘进来的，他们与一般员工因不适应工作需要而离职有较大的差别，他们往往是怀着既对企业“哀其不幸”，又无力改进的失望情绪而跳槽的。谭小芳认为，即使他们离开了企业，因为都在一个旅游圈子里，他们仍会在很长一段时期内关注企业的消息，这种对原就职企业的感情，甚至极有可能会持续终身。