晋升是一种高效的员工激励方式，但随之而来的是管理者必须承担更大的责任，必须自觉接受更高层次的认知模式，才能应对更复杂的任务。否则，结果会是少了一个好员工，多了一个糟糕的领导者。那么，我们该怎样转换思维、调整状态？

“小张是一家普通店面的导购，是老板眼中的优秀员工。当老板指派她去带3个新来的导购员时，她非常高兴，因为终于有锻炼自己的机会了。但是，她很快就感觉很受挫。因为那些对她来说易如反掌的销售任务，她的团队却无法按时完成。

当人们从普通员工一跃成为管理者时，经常会遇到这种情况。一切试图亲力亲为不是长久之计。一个管理者需要努力成为一个好的老师和指导者，帮助自己团队的成员提高和成长，最终提升整个团队的能力。

这需要管理者在思想上完成巨大的转变，而这点对许多刚刚获得晋升的人来说非常困难。你要时时跟进下属自我提高的情况，把他们的现在和过去进行纵向对比，而不是拿他们的能力、工作产出与你自己进行比较。

在转变思维方式时，有几点需要记住：

1.眼光放长远

当员工埋头苦干，将注意力全部放在完成手头工作时，管理者需要向前看。优秀的管理者会花大量的时间预测挑战、协调大局、绘制蓝图，将每个团队成员的独立工作联系到一起。你还需要跳出理想状态，思考一切有可能出现的情况，做到未雨绸缪。

如果你想要树立大局观，需要做好两件事情：

第一，清楚自己的部门，乃至整个企业的需求和目标。你需要了解团队运作时所处的环境，这将帮助你更准确地预测高层管理者的期望；

第二，了解团队成员的能力。确认团队能力，将使你更好地预见到团队何时会捉襟见肘，何时会遭遇瓶颈，你可以根据相应的情况设定预期目标。

2.多问问题

当团队成员开始挠头的时候，你会想要直接给他答案，或直接替他完成工作。但是，如果你养成了直接授人以鱼的习惯，你的团队永远不会有机会学会打渔。

提问，是帮助团队成员解决问题的一个好方法。让他们描述自己因何挫败—— 如果可以，你要写在白板上—— 然后从各个角度对其进行全面分析。

很多情况下，仅仅通过描述问题就能够轻松找出解决的办法。但即使这样有难度，你的提问也会启发、指导员工从新的角度审视问题，或者揭示另一种可能。

3. 懂得放权

作为员工，你可能会因为完成任务的方法精妙而获得奖赏；你可能会有很棒的点子提高自己的效率，全力以赴地完成工作。但是，适用于你自己的方法不一定对其他人也有效，而且其他人或许也有你想不到的新想法或技巧。

因此，在制定团队目标的时候，你最好把精力集中在能够取得怎样的成果，以及何时能够完成任务上，然后将具体的操作细节留给团队成员自己去把握。

当然也有例外。当有人求助，或者你看到团队成员抓耳挠腮、不得其解的时候，你就需要出手了。此时，你要先看一看他们的工作方法。然后，即便在这种情况下，你也不要直接命令他们去做任何事情，而是应该用开放的思维，帮助他们渡过难关。

将重点放在结果而不是过程还有另外一个原因，那就是避免微观管理。没人喜欢领导在自己背后指手画脚，告诉自己应该怎样完成工作。如果管理者这样做的话，不仅不会让工作完成得更好更快，反而会打消团队的士气。

4.相信直觉

要相信，你的直觉依然具有参考价值。如果你感到一个项目已经脱轨，那么不要犹豫，不要等到一切都晚了才做出反应。你对工作进展是否顺利的直觉很可能是正确的——特别是当你自己也曾经做过相同工作的时候。

你需要确保自己知晓下属的工作方法，并定期跟他们确认。当你感觉事态不对的时候，现实或许正是如此。

5.保持耐心

从普通员工的职责理念转变为管理者的思维方式，并非一朝一夕就能实现的。思维方式的改变需要时间，不可能在一夜之间掌握这些技巧。在完成任务和指导团队之间寻求平衡时，你不要感到挫败或气馁。大多数人都不是天生的管理者，管理者的思维方式是可以学习并且熟能生巧的。

当你感到压力大或对新角色不堪重负时，问问自己：

1.我是否清楚下属的优势和弱势，有没有拿他们与自己做比较？

2.我是否在用长远的眼光预测团队的能力、挑战和期望？

3.我的提问是否多过直接给出答案？

4.我是否设定了明确的截止日期和期望成果，并将具体操作交由团队掌控？

5.我是否在质疑自己的直觉？（不要这么做）

6.作为管理者，我是否对自己的成长具有耐心？

一个公司、一个团队的的优劣取决于领导者。同样，员工有没有被激励，员工价值有没有达到最大化，也与领导者脱不开关系。个别员工执行力差是个别人的问题，员工整体执行力差就是管理者的问题。

晋升是一种高效的员工激励方式，但随之而来的是管理者必须承担更大的责任，必须自觉接受更高层次的认知模式，才能应对更复杂的任务。否则，结果会是少了一个好员工，多了一个糟糕的领导者。

领导者的能力决定了员工的执行力，领导者的思维高度决定了整个团队的高度。想让员工进步，领导者自己要先提升。