多元化战略(Diversification)似乎成为中国企业发展战略不可或缺的一部分，甚至只有二三十号人的小企业也在进行多元化经营。多元化战略已经成为企业家的经营“法宝”。通过与众多企业家交谈，笔者的印象是大家都在谈多元化战略。“大家都在多元化”，“我们必须多元化”，“不多元化就没有出路”，“不多元化就上不了规模”??当问及为什么要多元化，众口一词的回答是：“我们现在的市场竞争太激烈了。”对于这看似理直气壮却不堪深究的回答，我不禁想问：多元化真的是避免竞争的有效手段吗？

本文拟就多元化战略作一些简单的探讨，其要点是：(1)多元化战略不是避免竞争的有效办法，除非你进入一个本来就没有竞争的新市场，或者你在主营业务里培养的核心优势能够有效转移到新业务。(2)多元化经营潜藏着多种风险，它经常会分散资源，弱化主业，处理不好会导致灾难性的后果。(3)做好主营业务是多元化战略的起点和基础。如果不具备进行多元化经营的条件，大多数企业并不能有效地受益于多元化战略。(4)多元化经营的最大优势是范畴经济(Economy of Scope)，它与规模经济(Economy of Scale)密切相关。在主业没有取得规模经济前，多元化经营的范畴经济优势将大打折扣。(5)如果必须实施多元化战略，相关多元化比不相关多元化的效果要好得多。

多元化战略及其优势

多元化战略是公司战略(Corporate Strategy)的起点—没有多元化经营的企业就没有独立的公司战略，只有竞争战略(Competitive Strategyor Businessstrategy)。竞争战略关注的重点是如何在既定的行业或产品市场的竞争中取得可持续的竞争优势(Howtocompete)；而公司战略指的是通过选择进入不同的行业或产品市场，并对不同行业或产品市场的业务组合进行管理，以获得可持续的竞争优势。公司战略主要关注两个问题：一是选择在哪几个行业或产品市场同时竞争(Where)；二是如何管理和协调在不同行业或产品市场同时竞争的业务组合(How)。

公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应(Synergy)。因此，尽管一个企业选择多元化经营的动因很多，但从公司战略的角度看，只有实现协同效应，多元化战略才有存在的理由，否则就不应该多元化。

多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊（范畴经济)和交互销售（Cross-selling）。范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少。这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的。

例如，当年丰田汽车公司准备进入高端车市场，却对顾客接受这个低端厂家生产的高档车没有足够的信心。于是它决定由Camry的生产线试产Lexus。Lexus前几款车就这样生产出来了。这样，生产线的固定成本就由两个产品分摊，从而降低了成本，实现了范畴经济。

交互销售指企业可以向同一个顾客销售多种不同的产品或服务。范畴经济帮助企业节省成本；交互销售帮助企业增加销售额。如果企业能够为现有客户提供另外的产品或服务，它不仅节省了很多成本（营销、渠道、谈判能力的加强，知识和资源的分享等），更为企业找到了新的收入来源。

由此可以得到一个重要结论，多元化战略的经济基础是范畴经济和交互销售，如果这两个基础一个都不存在，多元化的预期好处就很难实现。

多元化经营不是避免竞争的有效办法

虽然现有市场的激烈竞争可能成为多元化经营的合理原因之一，但其合理性只在一定的条件下存在。

如果只是因为现在的市场竞争太激烈而决定进入其他行业，企业家其实持有一种没有明说的假设：与其所在的行业相比，即将进入的行业竞争不太激烈。这种假设往往靠不住：除非你能创造一个全新的市场，有利可图的已有市场的竞争一定同样激烈，如果不是更激烈的话—因为全国（全球）的企业家都在积极寻找市场机会，有利可图的市场不会静候你的到来。

这样的企业家还可能持有另一种潜在的假设（或者说是幻想更确切）：他们觉得自己能够打败即将进入行业的现有对手。这种幻想也往往不现实：除非你能够有效地转移自己在主营行业的核心能力（Core Capabilities）—暂且假设你有自己的核心能力，你没有理由梦想有着更丰富行业经验的现有竞争对手会败在你的手下—想想你自己行业的情况吧。

很多研究已表明，多元化扩张并不能提高企业的绩效，这类企业的发展路径往往是—低绩效导致企业经营的多元化，但是企业的绩效并没有因为多元化而提高，而这又进一步推动企业经营更加多元化，结果持续恶化的绩效导致企业只能放慢多元化的速度，最后甚至不得不对现有的业务进行剥离。

这令笔者想到前些时间看到的一个故事。一位企业家曾经这样总结自己的创业经历：我就像在沙漠中找水，不停地翻石头，每次找到一个泉眼，就看看水深不深，不深的话，就叫人看住，自己再接着翻。到头来，十几年过去了，翻开了无数的石头，却没有找到一口能稳定供水的井。业务选择上朝三暮四，没有一个业务能成为“现金奶牛”，正应了一句俗话：“滚石不生苔，转业不聚财。”

多元化经营潜藏的风险

多元化经营并不是避免竞争的有效办法，它甚至潜藏着多种风险，处理不好会导致灾难性的后果。

近30年的大量实证研究结果显示，多元化战略的成功率一般不高于30％！例如，1987年，哈佛大学教授迈克尔·波特追踪调查了美国33家最大的企业在1950～1986年间的多元化业绩。研究显示，这些企业在37年里一共发起了2021宗收购，但其中58.5%的业务都被卖掉了，不相关行业的多元化业务的再售率高达74.4％。新的业务，尤其是与原有业务相关度不高的业务，需要企业具备很多不同的技能来整合它，如果企业不能在短时间内把这些技能组织起来，多元化的风险是巨大的，失败的概率非常高。

电信公司AT&T在电脑行业遭遇“滑铁卢”的故事就是一个活生生的案例。

AT&T从事长途通信运营和通信设备制造与研发业务，它在1995年以74.8亿美元的价格收购了NCR。AT&T相信，该行业未来的发展趋势是计算机技术和通信技术的融合，因此收购计算机制造企业NCR会在企业内部产生战略协同效应。

但事情并不像AT&T设想的那样，NCR业务部门亏损了近20亿美元，巨大的亏损让AT&T在1999年不得不将NCR卖掉。但此时NCR作为一个独立的公司再次上市时，其市值只有不到40亿美元。1999年，为了进入信息内容市场，AT&T又收购了美国第二大有线电视公司TCI，并将其更名为AT&T有线宽带。2000年，AT&T有线宽带以433亿美元收购了MediaOne，成为美国最大的有线电视公司。但是收购后的第二年，AT&T就将其有线宽带业务剥离。几次高价买进，低价卖出，前后耗费AT&T近1000亿美元。这一系列的多元化收购，最终导致AT&T在2005年被自己以前的子公司SBC收购。要不是SBC珍惜AT&T这个百年品牌，AT&T恐怕连自己的名字都弄丢了。

兼并收购常常因为错误的估值或潜在对手的竞价导致不合理的收购价格，而被称作是“烧钱”游戏。但即便是在扩大市场份额方面，它也并不像很多人想象的那样出色。Mueller在研究了1950～1972年间全球最大的1000家企业兼并收购后市场份额的变化发现，被兼并收购的企业在1972年只保持了其1950年18％的市场份额，而没有被兼并收购的企业一般还保有其原来88％的市场份额。Ravenscraft和Scherer对美国1950～1977年间的5822起兼并收购案的研究发现，“总的来说，利润率与生产效率在兼并收购后都呈下滑趋势”。麦肯锡还做过一个估算，某电脑公司收购了5家电脑公司，根据1994～1999年间行业平均复合增长率可以计算出这6家公司1999年的预期销售额总和约为73.1亿美元，但合并后的企业在1999年的实际销售额是61亿美元，比预期减少了12亿美元。

因此，企业要进行多元化扩张，必须对多元化的动机追本溯源，理清其协同效应的具体所在，并设计出具体翔实的实施计划，以期真正实现多元化的好处,而避免多元化的风险。

做好主营业务是多元化经营的起点和基础

因为不具备进行多元化经营的条件，大多数企业不能有效地受益于多元化经营。主营业务与企业的多元化经营息息相关，多元化并不是企业避免竞争、改善绩效的法宝；恰恰相反，多元化经营是企业做好主营业务后继续发展的自然结果，一个强大的主营业务是企业多元化经营的起点和基础。

检验一个企业是否做好了自己的主营业务的指标有很多，既可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等；也可以从企业内部分析中获得答案，比如评估是否已经实现了规模经济，还有没有继续改进的可能。如果没有通过检验，那就最好对多元化经营说“不”。

在考虑引入新业务之前，我建议企业家认真考虑以下几个问题：

◆是否已做强做大了自己的主业？

◆是否在主营业务里培养了核心竞争优势？这些核心竞争优势是否可转移？

◆主营业务是否已达到了规模经济？

◆经营管理的基础设施是否足以支持多元化扩张？

◆是否仔细考虑过实施多元化经营的诸多因素？

方向：后向整合，前向整合还是平行整合？

方式：战略联盟，合资/合作，还是收购/兼并？

投资：资金哪里来？来自内部还是外部？

关系：如何处理新旧业务关系？整合程度如何？整合方式如何？