每月的20日是传化集团发工资的日子，传化华洋造纸三车间主管刘成良仔细对照了每一栏的数据明细后，给自己算了一笔账：中级工技能津贴每月80元，升为车间主管后，尽管工时没变，但平均每月工资将比去年增长10%.而在去年这个时候，刘成良还只是一个普通的车间操作工，持初级工证书。
刘成良的“小算盘”得益于传化集团从去年开始推行的任职资格管理体系，根据化工产业工人的任职资格标准，公司专门针对性地开发设计了一套立体化的培训课程体系，刘成良正是通过这次培训顺利拿到了中级工证书，并且凭借一贯出色的业绩表现而被提拔为车间主管。今后在传化化工的一线岗位中，中级工证书将成为晋升车间主管、班组长以及主岗人员的“硬门槛”。
“去年培训班中没能坚持学习到最后的同事都感到挺后悔的，因为培训课程大多安排在晚上，非常辛苦，但是坚持下来的同事基本都获得了不错的成绩，大家都说今年开培训班一定不会中途退却了。”刘成良说道。
实施变革“手术”
2008年，传化从集团层面全面推进集团化管控项目，由此全面进入战略转型变革期。同时，传化未来发展的“战略导向”也给人力资源工作提出了新要求，战略性人力资源将成为关注的焦点。
随着集团化管控项目的推进，人力资源管理体系将发生重大转变，“分层管理”和“企业主体”的特征将更加明显。“但随着近几年集团业务的快速发展，当我们审视人力资源工作时才发现，组织与队伍建设的速度同业务发展的要求仍然存在距离，并越来越成为事业发展亟待突破的瓶颈。”变革固然可以让“老树发新芽”，但令传化集团人力资源总监陈捷担心的是，从企业内部组织来看，与传化发展历史相伴的是“事业激情”与“职业惰性”并存的怪象，“发展要求”与“能力天花板”不可调和的矛盾；从外部环境来看，2008年施行的新《劳动合同法》给企业增加了用工成本。
在这种“内外交困”的严峻形势下，传化比以往更加关注劳动效率、劳动价值、人力成本、人员结构等问题。“这一切都要求我们的组织必须下决心‘动手术’”。在2008年底的一次管理人员工作会议上，传化集团董事长徐冠巨就员工能力建设问题提出“人才发展遵循专业化与职业化目标，以往走管理独木桥的时代就要结束，取而代之的是多通道发展。”
如何才能让优秀的员工都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的归属感？新的任职资格管理体系便在这一境况下诞生了。
新体系为员工设置了两条平行的职业通道：管理类——行政干部，发展路径为基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者；技术类——技术专家，发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。
与此同时，两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。这样每位员工就有了更明确的工作目标——选择适合自己的职业发展通道，管理型人才可以走管理专家的道路，技术型人才可以走技术专家的道路，从而实现自己的成就感。
“双职业通道”的设置有效避免了以往千军万马过“独木桥”的局面，在陈捷看来，通过这一人才选拔与培训的体系，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次是它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；另外还加强了员工胜任力的培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养。“任职资格体系的建立还可以产生‘人才竞争’的作用，通过‘看得见’的能力标尺，让员工感觉到能力‘不进则退’的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。”
让业务主管成为“第一责任人”
传化有这样一个理念，即业务部门主管是第一人力资源主管，人力资源部要成为战略的支持者、业务部门的合作伙伴。
特别是通过任职资格管理、工资总额管理等体系方面的变革，集团人力资源部更清楚地认识到现阶段的重点在人力资源的机制与政策的建设上去保证人才作用的发挥，优化组织。更多是从机制和政策的设置去管理人，而具体的管理应该落实到下属企业及部门负责人身上。
在培训中心主任沈巨军看来，这就是人事与人力资源的区别。“比如分公司如何配制和使用人，这都是他们要去做的，人力资源部在这期间只提供政策、机置、工具和方法等技术层面的支持，而不是亲自去帮他们招人。这样就把一些具体的事务性工作分出去了，有更多时间去考虑优化人力资源以及各项制度。”
以培训为例，传化的培训分为三级：集团、公司和部门，培训的主体并不在人力资源部，在于各业务部门为主导开展的培训，各部门主管是部门培训责任第一人。
“从2005年开始，传化集团培养了一批讲师，从上到下集团各层级管理人员每年都有授课任务，并作为干部年度胜任力评价指标之一，如果完不成规定课时，实行一票否决制，下年度不得晋升、不得加薪、不得给予职业发展性的岗位调整。”沈巨军本人在全年需要输出课程6课时，在对自己严格要求的同时，他也以同样的标准要求各位讲师，即讲师不仅要完成规定课时，课程还必须有知识、经验的传递，有知识点、技能点和经验点，对此，集团人力资源部每年底会进行考核。
虽然业务变得多元化，岗位和人员也增多了，但传化的人力资源部却忙而不乱。“用我们的专业，将老板的理念表现出来，然后交给业务部门去执行。这取决于领导者对人力资源工作的理解，传化发展到现阶段，董事长想得更多的是进行人力资源的整合，什么阶段做什么事。”在沈巨军看来，有些企业HR之所以难做，与老板对人力资源管理认识有很大关系。
