当海尔建立美国工厂时，其在国内运用的管理工具，如批评与自我批评等，受到了美国员工的强烈抵制；与此同时惠普公司对国内企业提倡的军队式管理并不认同，在其尊重员工的管理方式下，其在中国取得了更大意义上的成功，最终成为最佳雇主；企业界对80后指责，而从不关注自身文化的调整，最终导致新员工流失率上升，自己则变成竞手的“黄埔军校”；中国式管理倡导方法依旧未能大行其道，这不是方法论的问题，而是管理核心理念过分强调中国，而忽视人性……

多年的市场考察、销售访问中，我到浙江、江苏、广东等许多地方拜访许多制造业企业，上到企业老板，下到仪表车床的操作工人一一交流，深刻理解到了感情上的认同，价值取向一致程度对企业发展好坏的影响。     首先我说个事情，说明有企业文化与有企业制度的区别。     有一个企业，几个车间都是在同一厂房里面，先下班一批工人忘记关自己片区负责的窗子，晚下班的工人关好了自己窗子后，在看见厂房还有其它窗子没有关的情况下，还是选择了下班，碰巧被夜间值班管理人员发觉，管理人员就问工人，关窗子是为了什么，工人回答到为了设备和产品的安全，管理人员又问，厂房是通的，窗子没有全部关闭能起到这种作用么，工人回答到根据制度我只负责自己生产片区的窗子，其它我就管不了了。这个事情我和两个企业家分别做了交流，有个企业家觉得这就是个小事，还有个企业家立即明白了制度是解决不了所有问题的，文化建设不分企业大小，良好的文化能更加快速、稳健的推进企业发展。

工人如此，事情清晰而易于裁决，但因部门本位导致的部门合作困难问题又何尝不是如此？如果各个职能部门主管都秉信“个人自扫门前雪，勿管他人瓦上霜”，其管理下的工人如此也不足为奇，这正是有推委、缺乏责任心文化氛围导致的。

其次我说个事情，说明有企业“文化”和企业有文化的区别。

我有次去一个客户那里推销金属材料，其发现客户车间里全是金属废屑，车间为了排水有专门水沟，很多金属废屑就从中间和污水一块流失了，我就建议车间主任可以将排水沟漏孔堵起来，搜集金属废屑还可以卖掉，车间主任不置可否，在车间主任背后的墙上还贴着“精益生产、杜绝浪费”的KT板。中午我在客户食堂吃工作餐，发现残羹冷彘很多，和我一起进餐采购、品质经理也是如此，而就在他们身后的柱子上还贴着“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”宣传语。临走时，我再看了保安一眼，两个保安连我出门条都没有细看，忙着抽烟，就叫我将条子搁在桌子上，我发现厂区入口赫然写着“厂房重地、严禁吸烟”。我当时没有太多想法，只知道绝对不能给这个客户欠款的信用。由此可见，标榜文化和企业有文化区别是很大的，现在许多企业头疼执行力，执行力对于企业文化的作用就相当于渠道对于品牌的作用，要塑造良好企业文化，就要在制度保障基础上，让员工价值观上与企业取得一致。

最后我再说个事情，说明企业有文化和企业有健康的文化的区别。

有个企业特别重视军队化管理，骂被看作是权威，被骂看作是服从，因此总裁骂执总、副总，副总们骂事业部经理，经理骂各职能部门科长，科长最后骂员工，员工在外面喝酒骂公司，最后就导致了开会时就是领导在训话，领导讲完了，其它人也不说话，领导就骂怎么不说话，其它人更不说话。与此会议室一墙之隔的新员工培训会上，该企业内训师在讲执行力就是坚决服从领导的指令，不讲条件……

这个现象可能令你感觉惊讶，但确实反映了某些国内企业的管理生态。这说明企业文化要正确，虽然要帮助企业追求效益，但企业文化也要健康，骂文化拯救不了企业，员工需要在尊重，需要被倾听，需要参与，这样才能释放创造力，开心的工作提高效率。

企业作为组织，就是一群人在做个事，希望不要重复上面那三件事。尽管文化虽各有不同，但有几点是可以明确的：建设企业文化不分先后，文化要和制度互补，只有正确的企业文化才能提高企业经营效率。