考虑清楚人才结构。每个星期或者每个月，招聘经理都应该给自己一天的时间冷静地想想：我希望这个公司在一年后达到什么样的结构。尤其是互联网公司，发展很快，更要冷静地想一想。我每天都会有很多招聘需求，在面对这些申请的时候，怎样理性地引导业务部门。比如“你希望招什么等级的人，初级、中级或是高级？”对方也许会说：“我现在要一个初级的人就够了。”那么，你就引导他：“你现在想快速招个初级的人，但你将来的战略是什么？”很多时候我们要站在一个高度上，而不是对方提出招几个人你就招几个人。如果有100 个人的招聘需求，我们要想清楚徐州招聘这100 个人怎样分布、放在什么位置上、都去做什么，而不是每次都要被动地挨打、永远在救火的状态。

塑造招聘文化

第一，招聘高于团队平均水平的人。以前我曾经很担心：如果我招一个比我还要强的人，如果他不听我的话，怎么办？或者担心：这个人太强了，是不是很难融入现有的业务团队？我现在的体会是，千万不要担心找这样的人：如果新招来的人水平没有高于整体团队，就相当于把现有团队的力量往下拖了。

第二，招聘是要由用人部门自己提出来的。有时候，业务部门会说“我用人很急”，但是发个邮件就消失了，也不支持人力资源部的面试。而我们一定要对用人部门讲明白，这真的需要他们的协助。当然，HR 也要掌握业务知识，在Vancl，每个月有一个熟悉业务日，这一天里HR 会跟着业务部门的人一起做工作。其实HR 存在的真正意义是成为业务部门的战略合作伙伴，但是现在大多数公司里，这样的定位还没有达到，就是因为HR不了解业务。

第三，不确定就不要招聘。在徐州人才网面试的时候，有时候我们会遇到优点特别突出，但是有短板，例如性格不好的人；而另外一个人虽然不是非常突出，但比较均衡。在这种情况下，我的建议是选择后者，因为这样在后面的学习过程中，他会成长，而不是因为一个短板突然漏水就崩溃了。

招聘流程非常重要。成长型的公司和大型公司在招聘流程上很不一样，我一直在反思，我们的流程能不能正规化：规划清楚谁先面试、谁后面试；甚至面试官迈进来，是左腿在先还是右腿在先。很多细节的东西需要规划，招聘流程越清晰，到后面犯的错误就越少，而且一定要抽出时间把流程落到纸面上，把它存储下来。

高级人才招聘。我们的招聘团队中，除了招聘初级岗位的同事，还会有一个同事是专门负责挑战高难度人才的。他每天会像猎头一样，琢磨高端的岗位，没有那么明确的绩效考核指标，但每天都会生成新的想法和解决方法。人力资源部在应对高难度职位的时候，一定要想一想，因为有时候领导真的是拍脑门拍出来的决定，这种岗位没有必要特别认真对待。但如果领导真的认为这个事情特别重要，我们一定要放在心上，要比他更早得出答案。如果有一天我们能够写出一份报告，“针对您的招聘需求，我调查出以下信息”，人力资源部就真的成为业务部门的战略合作伙伴了。