接到行政部经理尚娴的离职申请，黎艳半晌说不出话来。

“人力资源干预的一个失误，导致一个工作团队就这样毁灭了，”黎艳感到这个结果太让人意外了。“HR是从好意出发，挽救一个工作团队，但最后的结果却是冲突双方都离开了事。”

话得从行政主管方晶晶的入职说起。

“激情高昂的员工”

9个月前，原行政主管离职后，在HR的协助下，尚娴招聘了一位新的行政主管方晶晶。不到二个月，尚娴就找到黎艳，要求提前给方晶晶转正，“她做得太出色了，不仅表现在工作绩效上，而且她是一个激情高昂的员工，她的这股激情带动了行政部的其他员工，以前经常在我面前发牢骚说行政工作既累又不讨好的同事，现在都改变了这种观点，做事都投入很多了。此外，她给行政管理工作带来很大的革新……”尚娴显然非常欣赏这位新聘的下属。

见黎艳还在犹豫，尚娴举例说，“上周公司举办活动时，她提出将活动现场的复印事务外包给打印机公司的想法，不仅给公司省下了一大笔钱，还*了不少……”

尽管按公司的惯例，鲜有员工能在如此短的时间内提前转正的，尤其是非核心业务部门的员工，但在尚娴的一再坚持下，黎艳同意了这个建议。

矛盾初现

转正后不到二个月，黎艳就发现，以前素来非常喜欢在同事面前夸赞方晶晶的尚娴，突然变得沉默了，不再出言必称“我们部门的小方如何如何”了。

刚开始黎艳并没有在意，但一个偶然的机会，黎艳发现她们俩开始有些形同陌路，才觉得她们之间可能出了问题。”

正准备过问的黎艳，尚娴已经主动找上门来了，向黎艳抱怨说，方晶晶不如前段时间那么表现出色了，激情也在消退。黎艳询问是否已经转正、表现欲望下降了？尚娴犹豫了半天，否定了黎艳的说法。“当时，从HR的角度来看，我并没有意识到自己应该去了解和干预，主观地认为，这肯定是方晶晶在对公司的新鲜感过后，表现欲望下降的原因。”

但没过多久，尚娴再次找到黎艳，咨询怎样激励方晶晶最合适的问题。在黎艳的坚持下，尚娴才坦言告诉黎艳，自己与方晶晶在工作关系上存在矛盾，“方晶晶坚持认为我管得太细了，没有给她足够的空间，认为我限制了她的激情。”尚娴对此颇为委屈，“其实我是比她更了解公司的文化及行业内的现状，应该有所为，有所不为。但她是年轻，犹如初生牛犊不怕虎，我们在有些地方无法相容，我只是相对过于谨慎和细心，她是横冲直撞，不考虑环境与后果的。”

尚娴举例说，方晶晶一直建议将公司的食堂制度取消，即使不取消，也考虑以外包的形式以降低公司的成本。但熟悉公司内情及高管性格的尚娴，却知道这个建议虽然非常好，但却与高管的风格相去甚远，不可能得到高管的批准的。

在尚娴的要求下，黎艳同意由自己与方晶晶做一个单独的面谈，试图调和二人之间的关系。

HR的责任？

一说到尚娴的管理方式，方晶晶就怨气冲天。

方晶晶抱怨说，尚娴的管理太细了，不愿给自己的下属施展的空间。方晶晶举例说，上一次公司组织中秋团圆活动，方晶晶拿出了一个非常详尽周密的计划，很快获得了批准。但在实施过程中，尚娴却担心这个担心那个，所有涉及决策方面的事宜全都由她自己包揽，我们都成了跑腿的，事实上她自己又忙不过来，使我们的效率都不高。

方晶晶告诉黎艳，几次这样的事情过后，她感觉自己已经激情不再，“我对公司的工作激情已经在否定中慢慢给磨去了，”方晶晶说，“和上司的摩擦都是次要的，关键是感觉在公司内已经没有太大的施展空间，对我的职业发展就很不利。”

由于并不了解内情，黎艳只能规劝方晶晶摆正心态，“用阳光心态来面对工作与生活，”黎艳这样劝诫方晶晶，“与上司多少都会有一些摩擦和冲突的，到哪都不能避免，乐观看待上司的行为，毕竟她还是非常认同你的能力的。”

与方晶晶的面谈过后，黎艳提醒尚娴，有必要注意改进自己的工作风格，“她也知道自己什么都放心不下的管理风格，所以我也就直言提醒她，这样才能改善与方晶晶的合作。”

但黎艳没有想到，在自己与方晶晶面谈二个月后，方晶晶就提出了离职。方晶晶的离职在行政部犹如扔下了一颗炸弹，不少员工都主观地认为尚娴不肯放权，排挤方晶晶导致其离职的。不堪受压的尚娴在沉默一段时间后，发现流言越来越严重，遂提出了辞职。

“尽管公司出面挽留了尚娴，但给HR的教训却非常深刻，”黎艳说，“管理非常细的经理与激情很高的下属之间存在冲突，必须选择合适的激励方式，排泄这二者之间的冲突”。

调和管理细腻的上司与激情很高的下属冲突的三个步骤

首先，HR必须明晰这二者的风格特点：

激情高的员工：这类员工往往都有较强的成就动机和较强的个人掌控、自我改善的需求。高成就动机的员工一般情况下有下述四个条件即可满足：一是给他们提供一个愿景或任务，并让他们清晰地明确这些愿景与任务的重要性，会怎样与企业的大的愿景相关联；二是他们希望有一个明确的预期产出，即绩效标准；三是他们希望有空间或承担更多的责任，使他们觉得对任务有成就感，有产出；四是希望获得他们做得不错的反馈或报酬。

关注任务、管得过细的经理：经常缺乏耐心提供激情高昂的员工所必需的成就动机要素，而是非常勉强地给下属提供让其负责的机会。当这种情况发生时，下属就会感觉到自己受到了严格的束缚，觉得自己是在另一只手的遥控之下，不是一个有贡献的人，除非员工能够习惯上司的风格，否则会慢慢变得缺乏主动性并停止发挥他的能力。

在本案例中，HR并没有认真分析这二者的冲突根源，只是将这类冲突看得无足轻重，认为无关痛痒。其实，管理细腻的上司与激情很高的下属在某种程度上虽然是一对绝佳的搭配，但如果上司是一个不喜欢授权、放手让下属去单独项目，与下属的就会慢慢形成一个根本性的、难以调和的冲突。

第二，提醒管理人员：必须花时间重新审视自己对项目、任务的分配工作，给这个员工更多的行为空间与机会。这并不意味着管理人员要让出责任的位置，而是让那位员工去真正去负责某一个特定的项目，满足其成就动机。在这同时，管理人员必须提供适时的反馈。这样也符合管理细腻的管理人员的风格。

黎艳虽然很清楚尚娴是管理过于细腻，事无巨细都喜欢过问的经理，但却没有根据方晶晶的个性特点提供详细的指导。对尚娴来说，也许她并没有认为自己的管理风格存在问题，只会认为自己的下属不愿适应自己的风格。

第三，提醒员工：了解管理人员的风格并学会与管理人员共处。作为新入职的员工，其实对企业文化、上司的风格了解是不多的，而是完全照自己的理解去认识上司的管理风格。这显然也是有失偏颇的。

激情高昂的方晶晶个性非常强，不愿意去适应上司的管理风格，而喜欢按照自己的风格去理解、处理问题，这显然是其不成熟之处。作为HR，黎艳并没能从这个角度去提醒员工，根据尚娴的风格特点给方晶晶提供明确的建议，告诉她如何调整自己的心态、适应自己的上司。