这里要谈的问题与其说是领导力的讨论，不如说是员工对领导讨论。员工讨论领导是办公室的乐趣，也是办公室的郁闷。来龙去脉很复杂，问题涉及的方面很宽，内容也比较容易个人化。如果就事论是，可能就会有许多偏差。所以我也就大胆的换一个角度去讨论领导的问题，试图回答出题人的问题。
我常常跟人讲起我的一个观察。一般一个组织总有三个层级的干部。在公司里是老总、总监（部长、事业部老总）和经理，在政府里是部长、司长和处长。三个级别的干部都是领导，三个级别一层管一层，但三个级别的做事不一样，工作责任不一样，对人的要求也不一样。
先说最高层级的领导。老总这个级别的领导要操心的是事业的发展、企业的生死；既要保证近期的结果，又要布局长期的发展；既要完成业绩指标，又要关注制度的完善、流程改善和人力资源的建设。老总这个级别的领导最重要的工作之一是做出正确的决策。但是，老总做决策的时候永远面对着两个最大的不确定性：一是外部环境的不断变化存在着的不确定性，一是内部能力演化存在着不确定性。比如TCL的国际化的决策。李东生面临的问题是，国内市场激烈竞争、发展空间缩小，国际化似乎提供了一个跨越发展的机会。这时候不作国际化，可能失去了一个发展的机遇；但是做了又要面对极大的风险。今天，人们对TCL国际化的结果似乎有了一边倒的评论，但是如果把日历拨回到决策的时点，决策的两难是显而易见的。所以，我把这个层级的领导叫“干要命的活儿的”。
再说最低级别的领导。经理这个级别的领导一般领着一个小工作团队，成天到晚忙的团团转。工作内容既有上传、也有下达；既有论证、也有实施。所以，我把这个层级的领导叫“干累活儿的”。中间的领导的关键是要把“要命的活儿”转化成“累活儿”。这本身就是个“脏活儿”。要命的活儿要转化成累活儿，首先要不同的部门的共同智慧和同心协力。其中的艺术部分还有尽量少承担“累活儿”，否则手下的弟兄们会怨声载道。所以我就把这个级别的领导叫“干脏活儿的”。
三个级别的领导工作责任不同，在决策和执行的链条上的分工也不同。老总主要工作是决策和组织决策，总监的工作是支撑决策和组织执行，而经理的工作就是执行，不论是决策过程中的论证的执行，还是决策后的实施的执行。
三个级别的领导工作要求不同，对人的要求也不同。经理要能够“干累活”，所以要“有腰”，不管多累，多苦，腰要挺着，尽管大都会嘟嘟囔囔，甚至骂骂咧咧，也要一个一个，一而再、再而三的把累活儿做好、做完。总监要干“脏活儿”，就要有肩膀。多么要命的活儿，只要老总决策了，首先要挺的住。而老总，当然要有脑袋，要有智慧，否则一个公司，一个组织就会被他带到“沟”里，剩下的只有媒体的品头论足了。
牛根生先生的博客上曾登了他在蒙牛集团“储备干部”会上的讲话，现作个实录，算是和老牛先生在干部要求上作个印证。
“什么叫‘储备干部’？根据谐音，我把储备的‘储’改为相处的‘处’，干部的‘部’改为布置的‘布’，这样就成了‘处备干布’。第一，‘处’。从今天开始，你们将相处更难处的人，处理更难办的事。过去你经营好自己就可以了，现在你得经营好一个团队。如果没有做好这个准备，没有建立这个心态，那么，我建议你和人力资源打招呼，趁早把自己换下来。
否则，从今天开始，你就难上加难了！第二，‘备’。你们是不是准备好了要干更苦更累的活？是否准备好了献出自己的智慧成就他人的功劳？你们是否准备好了为别人的失误承担连带责任？这个事情如果你没准备好，那就真的有问题。第三，‘干’。你要干什么呢？要干他人干不了的、也不愿意干的、甚至是干了以后费力不讨好的事。要是没有这个特点，这个岗位就没有理由非你不可。第四，‘布’。设计和布置他人想也没敢想，或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一个，将熊熊一窝。能不能打开局面，能不能带出一个李云龙所说的“嗷嗷叫”的团队，就看你敢不敢涉难事、碰难题、攻难关。”
写了这个长长的前言，是希望从“领导是做什么”的讨论中，对回答问题作个基本的铺垫。现在，我们可以就问题试着讨论了。但是，次序必须打乱，先讨论哪些可以进行理性分析和提供建议的问题，再讨论哪些更为直观的、感性的问题。
企业每年都有明确和具体的发展目标，作为领导，就是要把这些目标细分下去并带领团队努力实现这些目标。在这个过程中，领导怎么调动下属的积极性，敦促下属顺利完成？
企业确定明确和具体的发展目标，而后把目标转变成为行动，再把行动分解团队的工作的过程可以叫“计划”，也可以叫“目标分解”。这应该是一个互动的、沟通的过程，也是个决策的过程。目标过高，行动不合理，想分解也细分不下去。目标过低，分解容易，大家皆大欢喜，但企业的发展受到制约。从战略分解到行动，从行动分解到工作；再回过头来根据战略和行动制定预算和绩效考核，这个过程叫做SBP闭环。也就是战略（Strategy）、预算（Budget）和绩效（Performance）的闭环。战略的执行需要资源的保证，所以体现在预算上的战略才是真正的战略；战略最终要有结果的衡量，所以能够转化为员工绩效合同的战略，才是真正的战略。如果一家企业还在用“拍脑袋，定指标”、“拍胸脯、分任务”的办法来完成这个过程，那么这个企业管理状态本身就还比较初级。处于这种状态的企业大都还是依靠领导的能力和魅力在完成这个过程，这时候领导靠的就是自己的能力、智慧和魅力了。
如果一家企业的规模已经比较大，业务形态也比较多样化，组织也比较复杂，那在不同程度上总要采用一个较为正式方法，来完成这个过程。在这个互动的过程中，老总、总监和经理的工作重点是不同的，方法当然也就是不同的。老总的工作是要把握决策转化为执行的过程质量和效率，保证目标的合理、行动的合理、资源配置的合理和激励制度的合理。总监往往是参与目标、行动、资源和激励的决策的：参与论证目标确定，负责分解行动、保证行动的资源和争取更有利的激励。而经理的工作是行动细化，既要保证行动可以分解为可以衡量、可以界定的工作，又要提出完成行动所需要的资源。
参与这个互动和沟通的过程本身就是一个对团队激励的过程，是一个调动整个公司的积极性的过程，而这个过程的最重要的作用之一也正在与此。如果企业不能够通过建立这个过程，从根本上调动员工的积极性，采用其它技术方式去调动员工积极性，收效既不会很大，也不能持久。
老板授权往往最后在费用方面把控得很紧，要么给CEO的费用支配权很小，要么找个亲信来监督，弄得CEO往往干不长。这样的授权，好还是不好？怎样授权才合适？都说细节决定成败，领导大事小事一把抓，结果大事难顾全，下属也没了积极性。大事小事，领导如何平衡？
企业领导必须授权，这一点似乎不必讨论。但授权问题复杂就在于如何授权。我个人认为，应该考虑三个不同层次的问题。第一是过程，第二是制度，第三是责任。
先说授权的过程。上面我们谈到了企业的战略－预算－绩效（SBP）的过程，企业通过这个自上而下和自下而上的互动过程，形成了统一的目标、一致的行动以及合理工作安排、资源分配和考核体系，同时也通过这个过程对不同层级和岗位的工作提出了明确的责任、权利和利益划分。所以，这个过程也是企业最基本的和最重要的授权过程。这个过程的关键是战略和共识。从战略出发的授权才是有驱动力的授权，以共识为结果的授权才是可执行的授权。
再说授权的制度。授权的同时必须进行监控，这也是理所当然的。比如，SBP过程的最后一步是报董事会批准，其中的要点还要向股东公布。这个步骤是要保证投资人对受托管理人的基本监控。这个制度的重要含义是首席执行官（ChiefExecutiveOfficer）的主要工作就是执行已经制定的战略和预算。如果执行到一半，CEO要求对计划和预算进行较大调整，那无论如何都是CEO不称职，不论是外部经营环境或者内部能力产生了较大变化（他应该有所预测），还是战略和预算制定和执行有重大偏差（他应该负责控制）。到这个时候，问题不仅是CEO是否可以得到预算外费用，而是CEO是否应该“下课”。与授权相关的制度还有许多，比如费用审批的授权制度、采购制度、供应商管理制度等等，都是保证在不同层级上授权的到合理的限制和监控。
最后说责任。这里讲的不是授权的责任，而是领导对自己的工作责任认识和工作风格的逐渐成熟的过程。一般情况下，领导都是从比较优秀的同层级的干部中间选拔出来的。但是，从他们被选拔出来的那一天开始，他们的工作职责和角色都产生了很大变化。以经理为例，经理都是从工作能力比较强的员工中选拔出来的，大都在某一个方面有些“经验”。但是一旦成为经理之后，他们的角色就产生了重要变化。以前是自己“把一件事做好”，现在是要组织一个团队“把一项工作做好”。对于总监也是如此，以前是组织一个团队“把一项工作做好”，现在是要与其它部门配合保证以一系列的战略行动达到预期的结果。完成种种角色转变的基本要求是“学习”，要学习新岗位所必须的技术、形成新的能力。而我们常常看到的是“升任”不“胜任”：员工升任经理之后（经理升任总监之后），仍然以自己原有的方式开展工作，其表现出的结果可能是缺乏授权，“眉毛胡子一把抓”，但根本的问题是没有很好的完成角色的转换，无法胜任新的工作。
有的领导喜欢以权力来体现自己的威信，但会遭受员工的反感。要获得员工的认可与追随，领导的威信从哪里来？在企业的不同发展阶段，领导风格需要怎样调整？
这两个问题都比较感性，所以就放在一起，比较感性的讨论。领导的风格很难有共识，也很难做客观的分析；这个领导正好管你的时候，那就更难。关于领导风格，我的有两句话的来表达我的感受：“领导也是人”、“存在的就是合理的”。
我们都不是完人，领导也不是。人的接触面越窄，缺点和弱点暴露的也就越少。我们的缺点和弱点往往也只有家人、朋友和一同工作的同事知道；而领导的弱点和缺点都暴露在大家眼前，谁都可以转过身去，评头论足。美国人有个认识，做名人，特别是作美国总统，就是住在一个“玻璃房子里”，你的生活细节和你的弱点和缺点，都暴露在全国人民面前。更重要的是，领导要做决定。经理要做经理的决定、总监要做总监的决定、老总要做老总的决定。但是，领导做的决定并不是人人都同意，更不是人人都觉得对，还可能被结果证明是错的。领导既要“暴露”，又要对决策负责，其中甘苦这恐怕只有等我们做了领导才有体会。
企业发展的业绩是对企业领导的最终考量，也是领导威信的建立的基础。我的观察是，能够做出业绩的领导总是有些能力的，有些魅力的，也就会有威信。反过来说，一个领导再有魅力、有威信，如果业绩总是作不出来，也很难保证员工的持续认可和追随。邱吉尔是公认的二战英雄，但二战一结束，英国人们就把他从首相的位置上选了下来，这实在是“卸磨杀驴”，但也说明魅力和威信本身就是相对的和暂时的。另一方面，如果一家企业还在发展、还在进步，那么老总也在成长。一个企业是一个有机体，是在内外部的相互作用中，不断跌跌撞撞的发展的。老总也是如此。所以说“存在的就是合理的”。
我一直有个看法：最大的优势恰恰是最大的劣势。矛的优势是进攻犀利，劣势是无法用来防守；盾的优势是防守坚固，但无法有效进攻。我们大都习惯与利用我们的优势做事情，而忽略的优势本身带来的问题。领导也难逃这个怪圈。强势的领导难免事无巨细，书生出来的将军往往容易较真。虽说存在的就是合理的，但存在的一定不完美。如果实在受不了老板的做法和风格，其实办法也有，就是“走为上”。
