误解一：绩效考评是对人进行考核

绩效，英文原意是“表现”的意思，也就是说，企业管理当中的绩效考评，应该是对工作表现的考核。传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。 而现代的绩效考评则强调：我们不是考核人。

对一个人来说，组织并不是他生活的全部。组织对一个人进行考核，并不应该考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分。过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢?现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。

误解二：绩效等于业绩

既然绩效考评是对工作表现的考核，很多HR又产生了另外一个误解，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。这就错了。对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。

误解三：考评就是为了发奖金

为什么要考核?这是企业经常会忽略的问题，而且越到中下层，越说不清楚，他们回答最多的就是：“年底发奖金嘛!”很多企业在公司手册中关于为什么要考核，都有涉及，但是真问他们的时候，大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并不一致，老总与老总不一致，中高层管理者与员工所理解的就更不相同了。从国际企业通行的情况来看，绩效考核有两大目的： 一是绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变。 二是为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员任用、晋升等人事决策挂钩的。而现在国有企业的管理中，最普遍又特别致命的问题是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。很多企业的管理者抱怨说，我们公司的考核大家不太重视，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人对考核就会有一种懈怠。

误解四：考核者是人力资源部

谁是考核者?对这个问题，企业的回答真五花八门。有说是老总的，有说是人力资源部的，有说是企管部的，还有些说公司有考核小组，专门管考核。 正确答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近?谁平时给他布置工作?谁对他的工作进行监督考核?毫无疑问，是他的上司。但是，要澄清几个问题。

1.有很多人认为考核者是人力资源部，或者是企管部。很多公司可能发生过这种情况，年底的时候，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部加班加点，赶出一套考核表发下去，结果，各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。说到底，他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支援或者说是管理平台。

2.有的公司设立考核小组来实施考核。这种情况很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企业，由于企业的考核资讯分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核实际上走了过场。

误解五：及早进行360度考核

很多企业现在也开始模仿跨国公司搞360度考核，而且认为宜早不宜迟，这是一个错误的理解，因为360度考核需要足够的条件。第一，360度考核是用于职业发展的，而不是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。第二，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定，否则360度考核是行不通的。

误解六：部门内的考核权应该下放

很多公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢?因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是50万，这50万怎么分，由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。 这种方法问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司应该有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割裂了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，另一方面，遇到问题的时候，就往上推。