先来讲一个自己亲身经历的故事：

去年冬天，安装不到一年的热水器莫名其妙地会偶尔打不了火，只好通知厂家派人过来检查。检修师傅来到后听了我的描述，第一个判断就说是水压不足问题，很快就被我根据自己的使用经验质疑了他，因为我们这的水压从来就不小。接着，他打开热水器开关运行，立即就肯定的判断说，是烟道有些问题，烟没法排出去，并将烟道接口打开，然后试了试水龙头的出水说：看，现在没有问题了。然而，很快又被我质疑了，因为如果是这个问题，那么烟道在没有任何改变的情况下，为什么现在才出现这个问题呢？而且烟道也是厂家安装的，我们没有动过。接下来，这位师傅开始了艰难的检查，因为他也发现了那两个并不是根本的问题。最后，经过两个小时的奋战，这个新热水器好多地方被拆了装、装了拆，从他来的时候偶尔无法点火到最后根本就无法点火。他只好说回去和其他师傅研究一下，明天再带零件过来修。

第二天上午，换了另外一个师傅过来，在半小时内换了一个阀门零件，热水器恢复可以点火。

在维修过程中，究竟出现了什么样确切的技术性问题，因为不是专业人员，我无法准确的判断。但第一天那位维修师傅给了我很不好的感觉，因为事实证明，在他没有详细了解热水器运行及水压环境的情况下，很快就先入为主的做出了错误的判断，而且在维修过程中自己引发了更坏的情况。

联想起8月份过来进行安全检查那位维修师傅，因为该热水器厂家每年这个时候会有安全检查，并且也发短信通知了我。师傅来小区现场检查日那天我去约晚了，师傅们已经离开，所以我只好打电话到客服中心预约。第二天当师傅来检查的时候，发现是今年刚买的机器，当年不用进行安全检查，顿时满腹牢骚，虽然他同样也进行了安全检查，但给了我很不好的印象。

去年过年前两天，因为热水器突然坏了，只好赶紧去买，当时除了这个品牌，所有的热水器厂家都停止了安装，买好热水器的第二天也就是年三十的上午，师傅便过来安装了，在这中间我还了解到，他们年初二就开始给用户提供服务，而其他厂家起码要到年初四，加上家里用的抽油烟机每年都会收到厂家主动寄来的更换油网，所以对它们的服务很满意，感觉比其他厂家的好多了。然而经历过最近的两件事，却让我对它的满意度大大降低。我相信，它们的服务标准和体系并没有改变，出现这样的问题是在员工的筛选之上。

经常会有HR人员和企业管理者说招到合适的人难，结果一天到晚忙于招人、快速流失、继续招聘，HR人员的精力就耗在这，实在撑不住了，把留不住人的原因就全归咎于公司的激励制度。还有人到处抄和参照其他公司的胜任力模型，希望能帮助到自己公司的HR工作，还有人说胜任力模型不好用、没有效果。问题是出在激励制度吗，不可否认很多时候会存在这样的原因；是胜任力模型不可行吗，在某些情况下也许是。但在这里，我想说的是，在选择人员的时候，我们是否真正发现了绩优员工与绩差员工的根本差别呢？

从上面热水器维修的例子中，我们可以发现引发顾客满意度下降的原因是在于员工，有人说这是态度问题，但其实是态度问题吗？我们的态度是怎么来的呢？我们的价值观、人格特质、思维方式都会对此产生影响。我们在选择员工的时候有没有能够发现更深入和更细微的差别呢？

我再举两个例子：

1.在小区里向物业保安询问路，一名保安说：往前走，那边就是了。

另一名保安说：往前走，走到那栋楼时，往左边拐，然后穿过桥底，您就可以看到了。

2.工厂生产藤编休闲家具，员工都达到了规定的质量标准，有的员工仅只是满足了公司规定的要求，但有的员工编制的产品不仅满足要求，而且看起来总是让人感到更加美观舒服。

大家想要选择哪种员工呢？答案不言而喻，但做为HR，首先能否察觉这种差别，其次能否将这种差别转换开发出应用的工具或方法手段来进行测量筛选呢。这种方法的开发有时很容易实现，例如在结构式面谈中加入有针对性的问题就可以解决，而有的却可能耗时冗长，我在一个客服人员的筛选项目中，从开发到招聘流程的试运行并确认效果，耗时超过半年，而同时也进行了新员工的组织定向流程改善，最后员工筛选和保留获得了极大的成功，但是筛选流程和定向流程的各自影响程度并不能进行明确的区分。

此外，一个缺乏组织环境中更宽泛支持的改进后的招聘流程，能够在人员绩效的提升和保留率的提高对公司业务提供了更长远、更有利的支持，但同时有可能因为增加严格的筛选流程，导致从表象上看相对于以前，人员进入速度会明显变慢，因此短期的人员不足会令到HR人员代人受过，成为众矢之的，HR的最高负责人是否为此做好了准备？

有些问题还经常会触及更深远的战略问题，例如业务类型的转变，或者业务所受到的外部环境支持程度的制约，这时候HR的最高负责人必须取得公司最高领导的支持，或者HR负责人必须是强有力的组织变革推动者。