陷入困境的三点原因

1、人力资源本身的工作特点、发展阶段和职能定位导致人力资源部门和业务部门之间冲突不断，但又很难得到应有支持和庇护。

从工作对象看，人力资源管理工作如考核、薪酬、定编等和所有员工的直接利益紧密挂钩，人员需求和满意标准的差异，决定了人力资源管理必是“是非之地”。

从发展阶段和职能定位变化来看，企业发展初期，人事部门(一般在这一时期，行政和人事是合并在一起的)的突出职能就是服务，以满足业务快速发展以及企业正常运营的需要。但当企业规模变大，步入规范化管理阶段，尤其是企业发展由外部机会驱动转型为由内而外的管理驱动时，人力资源部门的职能就由服务全面升级为服务、管控和人力资源管理专业提升。但此时，由于其他部门尤其是业务部门对定岗定编、薪酬预算等人力资源管控手段不适应而心有抵触，以及人力资源管理意识淡薄等原因，人力资源部门的这种角色转换往往会伴随着和业务部门的摩擦。

令人遗憾的是，由于业务部门直接创造价值，贡献更容易衡量，尤其是营销部门作为企业初期快速发展的发动机“居功至伟”，所以当发生冲突时，大部分企业大多倾向于满足业务部门的不合理要求甚至偏袒其过错。以下是笔者作为管理顾问曾经经历的一个场面：在某企业总裁办公会上，一业务部门总监成功将会议话题由本部门业务开展不佳转移到人力资源部门配合不够，大肆指责人力资源总监迟迟招不到某岗位人导致其业务完成不好;人力资源总监像受气的小媳妇敢怒不敢言，会下核实，一个月前该岗位所招人员就已经到岗。人力资源部门的弱势地位在此暴露无遗。

2、人力资源管理体系推进速度慢，推进难度大。

在很多跨国企业，主管人力资源的VP(副总)是排在主管营销的VP之前，有甚者，是由常务VP亲自主管，不可谓不强，那为什么在众多民企尤其是转型民企当中，人力资源职能管理却如此弱势？一方面是由于人力资源工作间接创造价值、难衡量且见效慢，导致老板不重视，但另一方面，更本质的是由人力资源管理体系的发育程度(不仅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效实施的程度)不同决定的，所谓“当人重要时(没有体系，人的谈判能力强)，人力资源管理就不重要了”。

在民营企业由经验管理向制度化管理转型，逐步健全起现代企业制度化管理体系的过程中，同生产管理、质量管理、财务管理等体系相比，人力资源管理建立和有效运作相对会更加滞后，也更加困难。主要原因包括：

①照搬照套，脱离实际，无法执行。事实上，我们已经不缺乏“原料”，但缺少“手艺”：照搬照抄标杆企业的制度、标准，知其然，不知其所以然，最终导致因和实际脱节，而无法执行。成功实践证明：以问题为导向，将企业成功实践沉淀加外部标杆分析、借鉴相结合，形成的制度、标准，并循序渐进推行(速度可视企业的具体情况而定)，才是成功之道。

②错误的观念导致业务部门的配合度低。在“管好人”这一责任上，人力资源只能扮演协助和支持的角色，主要责任或者说是“第一责任”在各部门负责人身上。但很多企业错误地认为“人力资源管理”就是人力资源部门的事情，其他部门人力资源管理体系的建设是在帮人力资源部门“扛”活。这严重制约了人力资源管理体系的推进速度。

③政策、制度、流程在执行中屡屡被破坏，上行下效，约束力大为降低，甚至形同虚设。具体如绩效管理制度要求绩效反馈、强制分布、行为考核要记录事实，但大都很难坚持，最终流于形式;激励政策到期不兑现，或该罚不罚;薪酬调整，不遵守调薪原则，随意调整;人员招聘，没办入职手续，就“先斩后奏”或任意放低标准，为亲戚朋友通融;人员管理晋升或专业升级，违背标准，暗箱操作等等。上述多为中、高层管理人员所为，而且级别越高，企业规模越大，其危害越严重：不是直接给组织带来的损失，而是大大削弱了体系的威力和执行的效果，导致组织的混乱、无序和低效率。

3、人力资源专业人员不懂业务，业务部门满意度低。

大部分企业，人力资源部门员工主要来源于两个渠道：一是人力资源相关专业毕业，长期专注专业;二是由行政等其他相关事务性岗位或基层业务岗位转入。两类人熟悉业务背景者甚少，这导致人力资源部门不容易听懂业务语言，不容易换位思考，无法基于解决业务问题的角度有针对性地提供人力资源解决方案。因而导致业务部门满意度低，认同度不高。

突围之路在何方

基于上述分析，给出以下建议：

1、完善高层组织分工，加强人力资源的领导力量。

战略性“人力资源”管理的建设，是决定企业能否持续成功的关键要素，也是“人力资源”成为战略要素，进而引起老板高度重视的关键。其中应主要包含三个方面的内容：1、企业文化建设;2、领导力建设，尤其是关键管理岗位后备人才管理;3、与战略紧密相关的关键核心人才的选、用、育和留。

战略性“人力资源”管理需要管理者具备高度的战略视野和方向把控能力、总揽全局的系统管理能力、跨部门的协调、整合能力，而所有这些是人力资源部门的负责人“心有余而力不足”的。所以由常务副总经理分管人力资源工作或专设分管人力资源的副总经理是极其必要的。

当然，老板对人力资源管理的重视甚至有必要倾斜，对于战略人力资源管理的实施和人力资源管理体系的发育都是必不可少的。

2、落实、强化非人力资源经理的人力资源管理责任和意识，并为其配备人力资源管理助理(HRpartner)。

业务单位负责人的职责，一般来说，应该包括两个部分：一是管业务;二是管人。但是业务单位负责人尤其是转型民营企业的业务单位负责人，大都“无暇”去关注本部门人员的选、用、育和留。这其中一方面是人力资源管理意识淡薄;二是缺乏专业指导和没有精力，尤其是在业务管理体系不规范，制度化程度低的情况下，“救火”往往占用了业务负责人主要的精力。

解决以上问题的具体措施，除了强化“业务单位负责人是本部门人力资源管理第一责任人”的意识外，要使其“扛上”人力资源管理的相关指标，如核心员工流失率、人均效率、关键岗位人才厚度、人均培训时间等。另外，采用为业务单位负责人配备HRpartner的方式，也是非常有效的。这种方式不仅有利于帮助业务负责人管好团队，同时由于HRpartner通晓“业务”和“人力资源专业”两种语言，所以有利于人力资源部门和业务部门的沟通，推动本部门人力资源管理体系的建设。一些企业曾经尝试由人力资源部门专业人员兼职担任HRpartner的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建议设置专职。主要来源可以有两种渠道，一种是由人力资源部门调派，一种是由资深业务人员经必要的人力资源专业培训后担任，相对来说，后者的效果可能更好。

3、全面提升人力资源专业服务和管理水平。

人力资源部门尤其是处于转型阶段的人力资源部门始终会被一个问题所困扰，即“如何平衡好服务和职能管控这两个互有冲突的角色？”在实际工作中，因为没有处理好两种角色的关系，而“剑走偏锋”的现象也不鲜见：或者为了追求内部客户的高满意度而放弃了管控，企业的人员编制和数量、薪酬预算、部门数量、管理者和高层级员工数量、招聘员工的素质、部门内部培训性价比等经常处于失控状态;或者一味讲究管控而把服务演变成一种对人不对事的权利，任意卡扣。

那么，如何解决？笔者的答案是：“以服务为导向，严格管控;外柔内刚，寓管控于服务中”。

具体要求以及操作，关键在于三点：

①服务之意识。具备“服务之意识”的关键，在于理解并能够身体力行“服务”的三种内涵：

A、服务一定是以客户为导向的。客户导向就是以满足内部客户的需求为目标。作为企业价值创造链中的后台部门，人力资源部门的客户就是内部部门和员工，尤其是直接为外部客户服务的“前台部门和员工”。

B、服务不能“讲平等”。企业内部员工人人平等，但是服务关系不平等：处于后台服务的部门，不论你身处何种层级，甚至你是分管人力资源的老总，也应该做到“允许客户冲动，但你不能冲动;允许客户刁钻刻薄，但不允许你刁钻刻薄;允许客户不倾听，但不允许你不倾听;允许客户不微笑，但不允许你不微笑”。

C、服务是一种责任而不是权力。将服务权利化是一种“衙门作风”，是作为社会盈利组织的企业在管理当中坚决杜绝的，否则会严重腐蚀企业的机体，最终必然传导至外部市场和客户，削弱企业的竞争力和生命力。

②服务之技能。二十年来，人力资源专业知识已经在中国迅速普及，但由于教学和实践相脱节等原因，这还远不能代表它已经转化成人力资源专业人员所熟练掌握的技能。企业当中较普遍存在的人力资源专业人员对专业工具“知其然，不知其所以然;脱离实际，照葫芦画瓢”的现象启示我们，尚需要从人性的假设和需求理论为基础，以解决企业人力资源问题为导向，系统打通人力资源各模块的技术和工具。成为不仅会打套路的“武术表演者”，更要成为能博弈，甚至“招招制敌”的“武林高手”。

③服务之方法。被业务部门认可的专业服务、有效的职能管控、完善的人力资源管理体系，其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法进行举例：

A、自我约束法。如何对其他部门尤其是业务部门的人员扩编、涨薪等实施有效管控？一种是人力资源部门对业务部门直接管控，对超编、超预算等不批准，这种方式极易产生摩擦;另一种则是业务部门自我约束，而人力资源部则通过提供分析数据和报告等手段支持，由对立方转化为协助方。“自我约束”法的具体方式有：让业务部门负责人扛起人力资源管理指标或定期公布各部门人均效率等相关指标排名;通过在资源和目标之间建立起交易或置换关系，来实现软约束，如将人均效率的提升和年底调薪幅度挂钩，将人员超编数量和目标增加量挂钩等。

B、顺势而为法。人力资源管理体系的推进也有两种方式：一种是“把辣椒硬塞到猫嘴里”;一种是“把辣椒抹到猫的尾巴上”。前一种方式是一种典型的按“人力资源专业思维”做事——关注长期、系统，但容易被业务部门抵制，阻力大，顺利开展需要老板的强力支持;后一种针对业务部门面临的现实问题，顺势导入体系建设，既解决了业务部门的问题，又推进了体系建设，可谓“一举两得”，但缺点是体系推进速度较慢，模块建立和推行未必能够按照最佳顺序和逻辑进行，系统性差。

C、先粗后细法。人力资源专业人员往往都有“求细”、“求全”、“求高”的倾向：描述越细、越精准越好;规范覆盖范围和层面越全面越好;工具越先进越好。但现实是，很多中国民企尤其是快速发展的民企都患有“多动症”——频繁变换组织架构甚至职责，而且基础管理薄弱，对人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后细，容许适度模糊;先关键后一般，容许循序到位;以问题为导向，容许逐步提升”的方法，反而可能更有利于体系的快速推进。

D、以点带面法。要求所有部门或区域负责人思想统一、支持体系搭建，是不现实的。借鉴中国改革开放先从“特区”开始，以及业务负责人关注结果的特点，体系建设先从“革命基础好”的点开始，“集中攻坚，务见成效，以点带面，全面开花”。

4、借力信息化拉动体系化和制度化，进而推动管理者的行为改变。

很多企业推动人力资源信息化的初衷是借助信息化减轻人力资源重复性、事务性劳动的强度，提升人力资源工作效率，以及通过便捷的信息查询和自助服务来提升员工对人力资源服务的满意度。但越来越多企业尤其是对信息化进行二次规划更新的企业发现，信息化对于加速企业人力资源管理体系建设和制度化水平尤其关键。因为，优秀人力资源管理软件所负载的先进人力资源管理理念和体系，可以指导和帮助企业规划和构建人力资源管理体系;此外，借助信息化更有利于现有体系的推进和执行。

如何保证人力资源制度、流程甚至管理方法的有效贯彻和实施？

通过培训来提升各级管理人员的思想、意识，借助必要的奖罚来督促行为改变，都会产生积极的效果。但是，中国文化中根深蒂固的“人治”和“官本位”等与现代规模化企业流程化、制度化运作机制相抵触的落后观念和行为习惯，单纯依赖教育和奖罚，很难“斩草除根”。

而通过信息化将流程、制度固化到信息系统中，既回避了用人“强制”推行而产生的矛盾和摩擦，又起到了“温柔”地强制执行的效果。实践证明，借力信息化拉动体系化和制度化，进而推动管理者的行为改变，是从根本保证人力资源管理体系、制度和流程落实的有效方式。