应付复杂性带来的麻烦，真是个永恒的课题。

比方说吧，同样是冰爪，在冰雪上走是助力，但到了珠峰8800米的位置，需要横切一段70~90度的垂直岩壁，必须将冰爪踏着岩石缝隙行走，平衡会变得非常难。

平衡，是登山过程中需要掌握的主要技能，郁亮意识到了这一点。在攀登珠穆朗玛峰之前的课程中，他花了很多时间在平衡训练上。

像巧合，又像隐喻，平衡对于今天的万科是如此重要。

当地产进入白银时代，黄金时代的经验就不再适用了。“过去万科只要‘补短板’就行，销售不好抓销售，设计不好抓设计，对吧？今天恐怕不是这样了，要求你更加均衡地考虑事情。”郁亮说。

必须承认一个事实，肉身越重，平衡越难。万科的肉身有多重？数字最直观，这家企业年销售收入超过6000亿元，员工规模12万人，在《财富》世界500强中排名332名。

“活下去”，2018年，万科喊出了这样的口号。

可它并没有在死亡线上挣扎，虽然已经不再是房地产行业的规模老大，但若用规模、风险和资本回报三项指标综合衡量，万科仍然是中国最优秀的房地产企业。

它只是被危机感驱使。为了“活得好，活得久”，企业必须建立“管理死亡”的能力，这是登山给郁亮的核心启示。

围绕3个“活”字，过去7年里，万科持续回答了两个问题。其中之一是，行业的天花板已经触手可及，企业的第二条增长曲线在哪里？另一个问题也非常紧迫，熵死是不是企业的宿命？要知道，世界500强企业的平均寿命只有40年，而到今年，万科已经35岁了。

熵的概念最早起源于物理学，用于度量热力学系统的无序程度，任正非用其来解析企业问题，他认为，企业的自然法则也符合热力学第二定律，随着熵值的增加，最终走向混乱和死亡。这本是来自企业实践的理论，但2019年的春节，郁亮在一本名叫《规模》的书中，意外得到了相同指向的结论。

理论物理学家杰弗里·韦斯特在书中写道：“最终，我们都将屈服于各种形式的磨损和衰竭。无论生物体、公司还是社会，如何为增长、创新、维护和修复，持续提供更多的能量以对抗熵，都成了任何有关衰老、死亡、系统韧性和可持续发展等严肃主题的讨论基础。”

万科拒绝熵死。

“我们决不能犯致命的错误。”郁亮对《中国企业家》说。

变革是从2012年开始的，沿着一条主线往前推进，“战略—机制—文化—组织—人”五位一体。在最初的5年里，变革集中在前两个维度，先是战略上的转型，然后是事业合伙人机制的建立。2018年，当文化价值观的共识被建立起来，变革的节奏明显加快，战略、业务、组织等，都在这一年里发生了迭代。

郁亮是这场变革的总设计师，和前任王石一样，他也被认为是一个颇具理想主义的企业家。“我想他肯定希望万科再上一个高度，比如实现真正意义上的转型，探索出一套适应这个时代的管理制度。”一位万科中心合伙人说。

“真正意义上的转型”谈何容易？从管理的角度说，这家最早引入职业经理人制度的地产企业，仍然站在时代的最前沿。即便在今天的科技企业当中，我们也没看到任何一家公司，能够像万科一样，拥有在产业红利期领跑，又在“横切”时代主动求变的管理经验。

变革是如此坚决，坚决得让人相信，一定有某些巨大的可能性在前面。

万科2018财务数字。

万科2018年BU业务单元状况。

欢迎加入光荣小组

是时候了，郁亮觉得，“该对万科的文化价值观进行总结了”。

这个念头是在2017年初形成的，一方面，前面5年的探索已经形成了不少经验，另一方面，接下来变革要深入组织内部，进入深水区。“光有我的想法是没有用的，如果没有形成一个共识，大家不朝一个方向使劲，一定是五花八门，会出问题的。”郁亮说。

人力资源部的顾昌全被选定为这件事的执行秘书，最初报上来的方案很传统，按照区域、层级的方式，选调一批人，成立小组，定期研讨。

郁亮认可了小组研讨的形式，但对选人方式提出了不同意见，觉得指派还停留在职业经理人时代。不如以文选人，所有人都可以写文章参与，主题是阐述自己对事业合伙人机制的理解，选拔标准不考虑层级、背景、专业、司龄，“类似莫干山会议”。

通知被连夜赶制出来，通过邮件群发给了全体员工。顾昌全他们还举办了答疑会，至少两场，“第一次做这件事情，大家还不知道你是真是假”。

两周之后，筹备组收到了300多篇文章。审核以匿名、交叉形式进行，一篇文章至少有两个人审。郁亮会把所有文章都打印出来，在飞机上看，把好的勾出来，最后拿他的结果和筹备组的进行比对、校准。筹备组甚至还会在网上查重，作弊者会被给予警告。

最终，30多名员工被挑选出来，多数来自基层，“真正的基层员工热情是很高的。”顾昌全说。中国人民大学商学院周禹教授的团队、麦肯锡团队作为外脑加入了小组。

5月2日，这个名为“光荣”的小组，在大梅沙开了第一次会，此后的半年时间里，他们一共开了15次会，频密的时候达到一周一次。讨论的主题是事业合伙人机制，每次都会将成员打散，混编成几个小组开展讨论，然后再进行汇报、评选。

讨论最初是围绕一些基本问题展开的，“什么是事业合伙人？事业合伙人和职业经理人的差异性是什么？为什么在今天必须要建立事业合伙人机制？⋯⋯”

郁亮是会议牵头人，每次都参加，但为了让大家不要有顾虑，敢说话，他一般只作总结发言，谈一些思考的逻辑，给大家布置作业，比如“你更认可哪个小组，但觉得还有哪些地方需要修订。或者大家已经有了统一意见，就给每个小组挑刺”。

“讨论有深度、有广度，也有强度，是在很平等、开放的氛围中展开研讨。”周禹说。一开始，他还有点担心，“我们一直在避免不让讨论陷入低水平的内部重复”。

从第六次会议开始，华为的红蓝军制度被引入，谭华杰率领一支蓝队加入进来。现任高级副总裁的谭华杰，2001年便加入万科，善于辩论，“是天生的蓝军”。

万科高级副总裁谭华杰。

蓝军的加入，让讨论变得更加有张力，他们是真刀真枪来提意见的。

周禹记得，争论最厉害的一次，是要不要把一句华为的老话写进来，“不让奋斗者吃亏”。这是句大白话，意思很好理解，多干活多拿钱。红军觉得，对于事业合伙人的理想奋斗者，应该呼唤更高的境界。不仅一分耕耘有一分收获，更要有担当，担当责任，担当风险，担当劣后。

蓝军发问：“你们的调是不是起的太高了，太强调集体和情怀了，反而那些基础的要求，说的还不够透彻。”

辩论不是为了谁赢谁，红蓝军经常会互换角色，接力赛式的完善结论，“把一些最想凝练共识的导向融合起来”。

在最终形成的《事业合伙人纲领》中，关于奋斗者的章节，内容是：“我们以奋斗者为本，优于同行的工作收获和成就感是我们为员工提供的真实价值。在奋斗中成长、在贡献中收获、在担当中成就，创造真实价值的奋斗者定当得到全面而长期的回报。”

研讨会一般中午召开，通常会持续到晚上，讨论陷入焦灼的时候也会开到半夜。因为议题很宏大，也可以说很务虚，有人开始怀疑开会的意义，“我们是不是讨论得太多了，我们还有好多仗要打，好多事要做”。

但周禹认为，“共识一点都不抽象，形成共识的工作十分重要，企业中总有些高频张力问题，被持续争论，莫衷一是，但顶层导向、原则的共识，会提供直接而明确的答案，从而为企业的具体行为动作提供直接指引”。

“没有共识，顶层的战略思路会在纵向传导中，被摩擦消解；在局部之间的争论中，被延宕消耗。当组织越来越钝化、反应越来越惰化，组织就开始走向衰败，这就是大企业病。”

2017年底，光荣小组进行了大收口，广泛的讨论最终被凝练成了一本小册子，其实在里面，事业合伙人机制只是一部分内容，它回答了企业几乎所有的问题，分为六个章节：事业追求、核心价值观、制度安排、经营管理方针、事业合伙人、事业合伙组织，连顺序都是经过精心考虑的。

郁亮认为，这本小册子只是开始，它的内涵还将在实践中不断被丰富，所以第一版的《事业合伙人纲领》，被称为0.995版，当2019年初记者拿到它时，已经是“0.998版”。他相信，将来一定会有1.0版，甚至2.0版，“但那就不是我任上的事情了”。

记者问了不同采访对象同一个问题：在光荣小组召集之前，郁亮心里到底有没有《事业合伙人纲领》的模板？

得到的反馈一致，郁亮当然不是没有定见的人，实际上他“主意很正”，在光荣小组召集之前，他对事业合伙人机制就已经有了很深的思考，他看过很多书，也走访过很多企业，郁亮知道自己想要什么。

在光荣小组会议上，他会推荐很多书，也会谈自己的观点，比如提醒大家看问题，不要基于地产的黄金时代，也不要回到职业经理人时代。这些引导像埋下一个个路标，提示大家讨论的方向。

“顶层文化纲领本身就是对企业家经营思想、管理智慧的系统性梳理和集成。”周禹说，他从2016年下半年开始，就和郁亮有频密的交流，体会是：“郁亮的心态是非常开放的，最终形成的共识中，他心里的那个模板，大概只有六七成。”

“做这件事的出发点和意图，以及要解决什么问题，我是清晰的。但具体怎么做，能做成什么样子，我心里也没底。”郁亮说。

被郁亮看重的，除了共识，还有寻求共识的过程。“当然可以找几个秀才，我们用几个月把它弄出来，但推广的过程会非常辛苦。而以文选的人，都是每个单位有想法的人，在传播的过程中，他们就是老师。”

光荣小组举行了最后一次会议，郁亮带着众人走出会议室，在大楼底下合了张影。随后他说了一番话：“你们今天只是拿到了一个幼儿园的毕业证，最多只是入到小学的水平，你们还没有到高中、大学。我希望你们回到自己的岗位上去，拿着这本纲领去实践，然后别人不明白的地方，你好好地跟他讲。”

“他是一个崇尚不流血革命的人。”上述万科中心合伙人对记者说，过去7年里，万科无论是战略、机制还是组织，都实现了转型。但由于启动时间点很早，让整个过程在漫长的时间里渐进，给了企业和人充分的适应时间。

当然，在采访中，郁亮明确表达“不喜欢革命这个词”，“这不是我的风格，我要的是改良，一点点地来”。

所以，当《事业合伙人纲领》作为大的共识被建立后，后边变革的阻力就小了很多，在万科，没有腥风血雨的故事。

郁亮。

做加法比做减法更难

2018年，战略检讨成为万科贯穿全年的一条动作主线。一个有意思的事实是，如果我们把目光离开万科，会发现很多超大规模企业都在这一年选择了战略调整。你几乎无法摆脱一个念头，普遍性的战略调整，和经济周期的转换密切相关。

但谭华杰说，万科的战略检讨，本身没有什么特别的触发因素，它是万科的一个常规动作。这家成立于1984年的企业，每过10年就会进行一次大的战略研究，其中每5年还会进行一次战略检讨。2018年，正是第四个十年的中间节点。

当然，脱离时代背景的战略检讨是无意义的，“它其实就是一个将组织使命和时代变化比对的过程”。

变化在年初就开始展现了。3月的业绩推荐会上，郁亮宣布，万科有了新的战略定位——城乡建设与生活服务商。

相比于2012年提出的城市配套服务商，新定位算是一次小的升级，万科大的逻辑没有变——转型，持续转型。其实，自2012年郁亮第一次提出“白银时代”的概念开始，万科的转型一直富有争议。直到最近一两年头部房企转型具有了普遍性，争议才慢慢平息。

谭华杰发现，一个重要的常识被忽略了，地产行业周期转换的标志——套户比，也就是一个国家户均拥有房屋套数的数量。以满足居民基本和改善居住需求为前提，国际公认的数字是1.1。而2012年，中国的套户比首次达到了1。这意味着，关于住宅的基本需求得到一定的满足。

万科认为，地产行业进入白银时代。尽管白银依然是贵金属，但十年之后，增长会越来越困难，万科需要利用白银时代，找到第二增长曲线，毕竟增长是企业需要面对的永恒命题。

实际上，在2018年初接受《中国企业家》专访时，王石也曾对万科的转型发表过看法：“他们说，王石你违背了你的原则，还活着的时候就做其他的了，不是说好了要专业化吗？但我想，大规模开发的时代已经结束了，住宅的需求一直在减少，万科必须转型，还只搞住宅，那不就成戴尔了吗？”

回过头看，其实在2013年之后，由于城镇化还在过程当中，住宅开发市场还是持续了一段时间增长，直到最近两年，行业规模才摸到了顶。白银时代这个概念逐渐达成了共识，恒大、碧桂园等头部企业都开始转型。相比之下，万科这步棋走的非常早。

“我们是有转型经验的，知道转型是一件特别不容易的事。”谭华杰说。他指的是1993年前后，万科从综合商社转型成为专业化住宅开发商。不同的是，那次是做减法，这次是做加法。

“从组织的角度看，做减法比做加法难。但从把事情做成的角度看，做加法比做减法更难。做减法只要你心够硬，说减也就减掉了。但做加法，很多新业务需要的能力，你都不具备，或者说只有相似的能力，没有完整的能力。”

在2012年之后的两年里，万科内部展开过大量的讨论，也比对了国内外企业转型的样本，最终决定从提供住宅延展到提供空间。

到了2014年，一些新业务终于冒出来了。当年，万科同时进入物流仓储、商业地产、长租公寓三个领域，物业也独立出来，从开发配套变成独立的业务线。

这些业务在随后的几年里，从0到1，又迅速从1到N。例如物流仓储业务，过去三年里，万科旗下的万纬物流新获取面积达到全国第一，另外，2017年万科还参与了全球物流仓储巨头普洛斯的私有化，并成为后者的第一大股东；在长租公寓领域，万科泊寓已经成为中国最大的集中式长租公寓供应商，持有间数超过20万，而第二名不到10万间；万科物业也成为了中国最大的物业服务商，其承接的外部项目数量已经超过集团内项目，2018年的营业收入近100亿元。

至于商业地产业务，真正发力是在2016年。当年，万科收购了规模排名第三的印力商置，这是一家背景多元的老牌商业地产公司。最初，印力为深国投所有，后又几易其主，在2013年成为黑石基金旗下企业。2016年，在宝万之争最为焦灼的阶段，黑石以近130亿元的对价，将印力卖给万科与合作方组成的联合收购平台。

作为印力的董事长，丁力业明显感受到股东之间的差异。黑石时期，印力只能靠自己成长，但这个过程很漫长，“因为你的收入是靠租金，可能一年也就多出来几个亿”。但刚到万科的时候，集团给他的要求就是，规模一定要增长。

2018年1月，印力联合万科以83亿元收购了20家凯德购物中心，这是以前丁力业想都不敢想的。现在，印力已经成为中国规模第二的商业地产公司。

此外，万科还涉足了冰雪度假、教育等业务。

还有很多新业务发生在区域公司，万科的组织构架历来是小后台、大前台，所以总部对四大区域公司的授权非常充分，强调“背靠背信任、肩并肩战斗”，所以区域公司自己去探索多元化道路。在万科，区域公司被称为“战区”，新业务则被叫做“军种”，一时间军种和战区呈现交叉作战，同一军种可能分布在不同战区，同一战区又有不同军种。

交叉作战还受万科的赛马文化影响，“像曾国藩选兵一样，在赛马过程中发现什么人适合干什么事。”谭华杰说。

该到业务梳理的时候了。2018年下半年，万科确立了BG和BU两种业务单元，传统的四大区域公司和物业公司成为BG，长租公寓、商业地产、物流仓储、海外业务、滑雪度假，都成为了BU。原先散落在各区域公司的BU业务，会被归拢到一处，集中运营。

像修枝剪叶一样收敛聚焦

气氛在2018年下半年出现了明显的变化。

先是9月份的秋季例会，会场周围墙上，布满了大红背景的LED屏，就写了三个字——活下去。你可以说万科是居安思危，未雨绸缪，但当现场照片从万科内部流传出来，并以超乎想象的速度传播扩散时，还是令人触目惊心。

12月17日的集团2019年目标与行动沟通会，郁亮发表了讲话，主题是“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，语气颇为严厉。他首先强调了宏观环境不乐观，“经济下行压力加大，‘L’型走势尚未探底”。然后指出，“除物业之外，其他新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题。”

“如果摸索3年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停，因为我们不知道怎么持续下去。”郁亮干脆地宣布。

这样的语言逻辑很容易让人认为，万科的收敛聚焦受宏观环境所迫。但郁亮告诉记者，其实收敛聚焦，是2018年的既定动作，但市场变化提供了很好的时机。“在好的时候，做什么事情都不容易，大家都没有危机感。但当你遇到危险时，就不可能掉以轻心。在这种情况下，变革的动力反而容易达成。”

当然，郁亮也承认，有段时间，万科的新业务确实做的过多了。

2018年上半年，记者走访了华南区域公司的多个新业务，包括长租公寓、养老院、康复医院、万村计划等，看到的每个人脸上都写着相信，你甚至不忍心问他，这个项目到底能不能赚钱。

万科首席人力资源官孙嘉。

在到总部任职之前，万科首席人力资源官孙嘉曾是上海公司的总经理，他到任时曾给上海万科制定了20字的长期战略——住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产经营化，希望可以坚持10年。但在他任职的4年里，上海万科实际上只做到了两个半，住宅全周期、商办全品类，以及服务精细化的一半。

“那时候比较年轻，也蛮拼的，上海这个城市本身也有很多资源可以整合，但也就那样了，不敢说做的有多好，何况一个普通的二线城市，就更难了。”

孙嘉很坦诚地告诉记者，有个别公司，在过去几年里试的过多，精力也过于分散。“现在我们会重新回归到某个地方。”

“我们都觉得需要找到一个和房地产行业赚钱前景相当的行业，但经验告诉我们，我们没有可能找到这样的行业。做新业务的时候，让赚大钱的人去赚小钱，难度太大。到今天为止，坦率而言，似乎没有什么特别成功的转型案例。”郁亮在前述会议上说。

“有被喊停的业务吗？”今年2月，记者问过郁亮这个问题。他的答案是：“当然，每个区域都有。”

开发业务再次得到最大声量的强调，它被确立为整个万科集团的基本盘。“基本盘是保证你能活下去的根本。”郁亮说。他举了荒岛求生的例子，“就发一个鸡蛋，一剥开就掉地上了，你吃不吃？平时你肯定不吃，放到荒岛上你肯定吃。所以干不干净，不是基本盘，能有食物是基本盘。如果没有正常的食物，蚯蚓、蚂蚁也要吃。”

《规模》那本书中阐释的公司规模法则，也让郁亮认为自己的想法得到印证——巩固提升基本盘，像大树一样，把根系扎深，让树干长粗，然后那些新业务才能够枝繁叶茂。

过去7年里，在万科身上，有两大误解。其中之一是，白银时代的开发业务，对于这家富有理想主义色彩的公司来说，已经没有多少吸引力了，它将坚决又彻底的转型。其实回过头来看，万科从来没有放弃过开发业务，它一直保持着行业前三的水平，在其2018年的营业收入中，开发业务结算收入占比达到96%。

另一个误解是关于收敛聚焦的，很多人以为，所有的新业务，万科都不想要了，就像过冬前的树一样，工人会把它的树枝全部砍掉，只留一截光秃秃的树干。郁亮说过的一句话被选择性忽视了，“每个BG、BU都要明确自己的主航道”。他必须一遍一遍地解释：“收敛聚焦不是砍树，是修枝剪叶。”

实际上，万科内部同样存在分歧，谭华杰告诉记者，倒不是大方向上的，而是怎么把握往生活服务商转型的尺度。对，万科已经找到了它的第二曲线——生活服务商。它的业务也从提供空间，延展到提供场景。例如物流业务，原先万科只做物流仓储，但2018年，万科收购了太古冷链，这让万科具备了提供内容的能力。同样是这一年，印力在深圳开设了v24生鲜超市，实现了能直接触达消费者的场景。

最保守的观点当然是，其实只盖房子卖卖也挺不错的；激进派的观点尺度很大，万科既然是建社区的，也有物业服务，那就具备包揽全部生活服务的基础，可以从生到死，从摇篮到坟墓。

共识在碰撞中达成：“我们希望是一个渐进的道路，这个过程中就像骑马一样，有些时候得驾，有些时候得吁，这样你才能够把握一个比较好的节奏。”谭华杰说。

要实现卓越就要克服人性弱点

2018年，万科对跟投制度进行了迭代。

最初的跟投制度和其他公司并无不同，合伙人出钱投资项目，同股同权，和其他股东享有同等的回报条件。但2018年版本规定，在项目回报率达不到年化10%之前，要优先保障股东回报；当项目回报率超过25%，跟投员工有权按出资比例多分享超额回报的20%。

“这有点像基金，内部形成一个对等关系，根据团队业绩来分配利益。”孙嘉说，“A股上市公司的平均资本回报率就是10%，所以你每年没给投资人赚到10%回报，就不能说是帮人家赚钱了。”

跟投制度是万科事业合伙人机制的一部分，2014年的春季例会，万科第一次提出了这个概念。当时只是一个大致的方向，允许甚至鼓励各个区域去试，希望通过实践，来看这个方向是否需要纠正，机制的内涵又是什么。这很符合万科的一贯作风，据说，郁亮最喜欢说的一句话就是：“方向大致正确。”

和万科同期，或者跟随万科，很多地产公司都推出了事业合伙人机制，但都是基于共享原则，例如碧桂园的“同心共享”计划。但万科的事业合伙人机制，最核心的理念是递延机制和劣后担当。它强调在满足股东利益之后，合伙人才能去分享剩余。

“共创—共担—共享，这三个词的顺序不能错。”周禹解释，正是因为万科处在新旧动能转换的时期，很多新业务短期不挣钱，就需要激发大家去共同创业，而赚钱的业务部门也要共担风险，然后大家才能共享收益。

“知识资本时代，很多企业都在探索事业合伙人机制，而万科的实践具有借鉴意义。它的每一次创新，都始终将创造真实价值和担当劣后风险，作为共享增值的前提。”周禹说。

渐渐的，万科的事业合伙人机制出现错落式结构，实现短期激励的项目跟投制度，和面向中长期的经济利润奖金制度（EP奖金制度），以及各区域公司试点的不同模式，例如北方区域的事件合伙，上海区域的中台合伙。

EP奖金制度其实早在2010年就建立了，在事业合伙人时代得以保留。它其实是对老的奖金制度的迭代，即替代原先的部分年终奖。计算方式相对复杂，总的原则是，EP奖金总额按照年度经济利润的10%进行计提。但同时实行对称双向调节，也可以认为是激励对象在与公司进行业绩对赌，一旦公司经济利润出现负数，激励对象同样按10%的比例偿还公司，即若公司的经济利润为-10亿元，则激励对象需要向公司偿还1亿元。

为了让激励对象有钱可还，EP奖金制度设计了三年递延政策，递延期内的EP奖金只能作为集体奖金留存。“你的EP是负的话，不好意思，前面两年提取的EP奖金还得拿出来补缺口。对我们来说，是更自律的机制。”孙嘉说。

实际上，万科很多合伙人从来没有拿到过EP奖金。

2014年初，当第一年的EP奖金即将兑现的时候，万科面临B转H股的关键时点上，相关工作已经完成了90%，只差临门一脚。在相关转股方案中，B股股东获有现金选择权，行权价格约10元，但当时万科的A股股价低迷，只有6元。

万科亟需提振股价，首选方案是让当时的大股东华润集团增持，华润也增持了，但不多。郁亮也将自己2013年的全部收入用来买股票，仍然只有100万股，杯水车薪。

算来算去，能拿来救火的只有集体奖金。郁亮在内部发表了讲话，题目为《最好的投资，是投资我们自己的事业》，超过1300名经济利润奖金激励对象就此成为合伙人，一致同意将递延的集体奖金加上杠杆，在二级市场买入万科A股，最终成为了万科股东，持股比例为4.49%。

合伙人们在2014年之前获得的EP奖金，被递延到了2017年兑现，但其实这部分钱已经被锁定了。奖金池的活水只有此后逐年的新增奖金，扣除融资成本后，根本不够给大家分。2016年，公司管理团队再次同意递延自己的奖金兑现期限，兑现期被延长到了2024年。

于是合伙人内部难免产生这样的怀疑：“也许到我退休的时候，都拿不到奖金。”

在光荣小组结束以后，集体研讨的形式被保留下来。万科又组建了希望小组、未来小组、收获小组、胜利小组等，分别研讨不同问题。其中，收获小组研究的是奖金和分享。

针对激励，有人在会上提出了一个观点：“我们要顺应人性。”

郁亮回应了这句话：“顺应人性或许可以让一个企业做到良好，但你想要实现卓越，可能就需要克服人性的弱点，比如管住嘴迈开腿是更健康的状态，但需要很自律，并不舒适。”

“我觉得，在他们的价值观当中，人生的追求并不是绝对的财富，他们追求的是人生的经历和宽度，追求事业的实现感。那种探索未知带来的巨大成就感，让他们觉得很爽，比拥有多少亿的财富要爽得多。”前述万科中心合伙人说。

“同心者同路，郁亮觉得世界上一定会有这样一批人，有共同的想法，而这些人就应该走在一起。”

走进无人区

未来小组和希望小组集结完毕。任务只有一个，搞清楚如何打破传统的金字塔结构，实现更扁平的、基于任务的敏捷组织。

身处在一个12万人的组织，郁亮其实一直担心，自己听不到前线的炮声。他以前每年都会去所有下属单位，和基层员工面对面座谈。但最近两三年，子公司实在太多了，他也就没完全做到。想出来的新办法是，每个月随机抽取30名员工，给他们发邮件，内容是，请你给我写封信，谈谈最近的感受或困扰。最初，郁亮得到的回复率只有68%，现在大概有75%。

2018年下半年，变革终于沿着主线，轮到了组织重建。因为人少，总部先被“动刀”。

首先是打破部门墙。总部的全部部门设置被撤销，改为三大中心，事业发展中心、管理中心、支持中心。总部人员的级别也被简化，分为三种，集团合伙人、中心合伙人、合伙人。

这种调整在实际操作时并不容易，例如原来的部门总经理在调整后，成为中心合伙人和副总经理，以及一些业务经理同一级别。孙嘉意识到，肯定会有些负面情绪。他带领人力资源部门，约谈了80%的总部人员。最长的谈话是四个小时，“你得拿餐巾纸，先让他哭一会儿，再开始谈”。

BG、BU的组织重建，被授权下放，允许各业务单元自己去创新。

通过组织重建，郁亮希望打造矢量组织、冠军组织和韧性组织，它具有一致的方向、扁平的形态，敏捷的效率和抗风险能力。矢量是组织有共同的价值观，组织服从于战略；韧性组织是反脆弱的，要有一定的抗打击能力。而冠军组织就像一个冠军球队一样，“我在状态巅峰时做主力，不是巅峰时我做后备，然后下来我还可以做教练，如果教练做不成，还可以做粉丝，球队得冠军了，我一样可以欢呼，享受冠军的喜悦。”

变革进一步延伸到了人的层面。未来小组最初想的是事—岗—人的匹配。后来大家讨论之后觉得，岗也可以不要。就变成了事人匹配，以事件为中心，通过能力拼图来凝结人。

最终，总部工作被分为三种，一种是基础长效性工作，例如财务、法务，还是需要专业型团队长期干好；第二种是战略性工作，可以分解成一个个事件，大家自主站队，举手抢进；第三种是临时性工作，同样也可以采取举手的方式。

万科总部人员目前只有150人左右，可能是规模最小的世界500强总部。郁亮对这个结果非常满意：“如果要梳理岗位，今年可以梳理出300个，而且你放心，明年可能梳理出600个，最后越来越乱。”

同样是2018年，万科启动了大江大海计划，它也是事人匹配的一部分。万科提供具有发展前景的位置，鼓励内部人才积极涌现。同时，也努力吸引外部人才加入。

力度是前所未有的，2018年秋天开始，万科持续开展了多家城市公司总经理的公开竞聘，拿出了郑州、南昌、珠海、太原等地方，公司历史上从没这么干过。

公开竞聘鼓励所有人报名，条件放的很宽，跨地域、跨专业的优先。评委是总裁祝九胜、分管人力的副总裁孙嘉、监事会主席解冻，以及各区域的区首。

第一站是郑州，报名的人很少，因为以前没搞过，没什么人肯信。等到了珠海公司总经理竞聘，就有了10个人报名，南通公司的营销经理邢成军竞聘成功。邢成军是85后，今年的春季例会，他第一次作为管理人员参会，并代表所在研讨组上台发言。郁亮调侃他：“从来没有上台发过言，所以特别想发言。”

万科欢迎这样的案例，它能加速内部大江大海的流动。“整个集团85到90这一批的人都特别受刺激。”万科负责人力资源的中心合伙人胡冬华说。

在熵理论中，为了抵抗熵增，企业就必须保持开放性，实现耗散结构。郁亮确认，事人匹配就是一种耗散。

走到“人”这一程，万科的变革就进入了无人区。没有和它相似的战略转型，重建后的组织也是创新性的。

万科的身边已经没有参照物了，记者问郁亮：“你害怕吗？”

“不，我不害怕。珠穆朗玛峰顶上不就是无人区吗？”

“但是你说过，在海拔8848米，人的智商会变得很低。”

“没关系，大道至简，让我们回归常识。”