而又有更多的广告公司，有意无意将战略神秘化，甚至有点“神化”，不断给客户灌输的不同的战略观点，把企业老板“蒙”得云里雾里，最终使企业看不清方向，迷失了自我，从而更加无法对企业进行什么战略管理。笔者从事咨询多年，也曾在上市公司任高管职位，发现身边很多企业老板朋友，以及很多职业经理人，对战略的内涵所知甚少，从而使企业有如行驶在茫茫无边的大海上，无边无际，时时面对惊涛骇浪而又找不到避风港湾。

船行何方？彼岸在哪里？如何样行驶，确保方向明确不偏离？什么样的组合才可以使航船速度最快，线路最直接？这不完全是战术上能解决徐州人才的问题，而其根本上首先是在战略。

到底什么是战略？

战略一词，最早出现于军事领域。中国上古时期将战略称之为庙算、谋、猷、谋略、韬略、兵略等。如春秋战国时期的《孙子兵法》谋攻篇。可以说，在世界史上，“战略”一词是中国老祖宗的伟大发明，有考证的是，最早见西晋初史学家司马彪所著《战略》一书，后屡见于《三国志》、《廿一史战略考》、《左传》等史籍中。而在国外，有关于“战略”这个来源于公元500多年，比中国要晚1000多年，19世纪末，随着中西方文化交流的需要，中国开始用“战略”翻译西方的“strategy”一词（谋略之意），由于企业界的竞争日趋激烈，从而拉开了全球营销史上的战略序幕。如今，随着商业竞争的日趋激烈，以及各类广告咨询业门派的兴起，各家各派给了它不同的定义。而在国外，最扎眼的争执莫过于全球知名的顶尖级麦肯锡公司与特劳特公司了，两者相比而言，我更趋向于特劳特公司的战略理论。而对于麦肯锡咨询公司而言，个人认为，它不懂战略为何物，它只擅长于运营体系的程序设计，也就是说战术方面的理论见长。为什么这样说，事实上，麦肯锡咨询公司帮助了中国很多大型公司“加速死亡”或者走了很多弯道，如中国联通2001年发展战略，公司推出CDMA，就是麦肯锡建议定位于高端品牌的，结果后二年联通备受挫折，不得不放弃高端定位战略，而推出“低端手机抢低端客户的”定位。此外，此公司在中国的失败案例可谓多多，TCL、康佳、上广电等等都是失败经典。

一个国家要有国家的发展战略，一个企业要有企业的发展战略。企业，只有不断发展，才能与时俱进，才能常立足于市场之林。然而，企业如何发展，如何来制订它的发展战略，都是企业主不得不面临的问题。我们在制定企业战略之前，首先要明确，到底什么是战略，什么是战略的内涵，它包括哪些元素，只有这样，我们才能制定好企业战略。

战略（本文指企业发展战略）是什么，个人认为，说到底，通俗简单地说，战略就是为完成一个企业发展目标而提出的系列策略组合和运营过程的指导方针和思想。与策略的区别在于，高于策略又同时是策略，与战术的区别在于，本身实际是战术而又高于战术。为什么这么说，主要原因就是多外部社会大时空来看，我们只能把企业的战略理解为策略，而在企业内部却是一种战略，指导全局；从外部大环境看，企业的战略也只能是战术，因为战术是战略的表象体现，而在企业内部，企业战略却是思想层面，是为指导战术而服务的，高于战术。所以，在我们的日常商战中，赢天下战略咨询机构有个观点：我们在战术上一定要重视对手，但在战略上一定要坚决给予蔑视。我认为，这个观点，对于我们尚处初级阶段的化妆品行业非常适用。

本人服务接触过很多化妆品公司，发现公司高层员工在作企业运营方案时，经常把战略与策略一词混淆，作述职报告时，有时用战略，有时又变成了策略。我觉得很有必要，如何来区分二个单词的定性，故此，本人提出了战略的核心元素理论，什么是战略，必需满足如下条件：

一是目标性和方向定位性。即企业发展的目标和方向在哪里，要明确进行定位。当年毛主席打天下，正因为有“推翻旧社会建立新中国”这样的伟大目标，才有了“农村包围城市”“抗日联合统一战线三大法宝”战略等这样的战略。广州霸王正因为有了“做中国最好民族洗发水品牌”的目标，才有了“中药世家”的定位。一个企业没有方向，没有目标尤如盲人摸象，企业迟早关门大吉。

二是全局性，时空感。企业战略是立体的，具有可观感的。首先必须具有全局性，具有很强的时空感，让每个员工都能明显感觉得到身在其中，关乎切身利益，关乎个人言行。比方说，2006年底，本人为法国博纳集团（博纳芝，中国专业线眼部化妆品第一品牌，2009年度销售目标为1个亿）制订了《二次创业战略》，其中包含了企业发展、品牌发展、文化战略、人力资源等战略，全方位涉及，尤其是文化营销战略中制订的“博纳眼绎文化节”，仅一场会就签1000多万回款。这个“二次创业”四个字就包含了很多内涵，其中最明显的就是“从零起步”的理念，让每个员工都感到紧迫感和压力感。战略培训会议一开完，员工的工作热情和态度就与之前大不一样了，可说全身投入。

三是重要性，高度性。战略必须是关乎全局的，具有很强的高度性。在企业，如果是一个企业内部的工作，那只能是一种策略，而非战略。打个比方，本人的服务客户博纳集团人力资源部门，2009年作了一个人力资源改革，即对新进员工的门槛设置。这不是人力资源战略。但后来给人力资源部门提出了一个全员绩效改革的KPI工程来，这个举措，就可以纳入2009年度企业发展战略中的人力资源战略来称谓了，因为上升的高度完全不同了。

四是持续发展性。即是战略，就有阶段性，即是阶段性，就要有对比。即过去是如何，现在是如何，将来是如何。战略永远是阶段性的产物，即这一个阶段为下一个阶段服务的。我们的国家建国初期有初期的战略，改革开放后有改革开发的战略，以后会有以后的战略。战略同样是动态性的，不会一成不变，但是，不管如何变，不会改变宗旨，方向永远不会变。企业也是如此。

五是前瞻性。战略必须是有前瞻性的，即必须要在事物来临之前已经制订，往往与规划方案形式体现；而策略与计划在一起，往往在具体事徐州英才网件体现。所以，基本上企业制订年度发展战略时，都会在10月份起就制定第二年的战略方案，这与我们日常工作中接触到的策略大为不同，策略常用在战术之中，如促销策略，推广策略，谈判策略等等。应用的对象与战略大不相同。战略由公司高层制定，全公司执行，策略则由中低层相关当事人员制订并执行。

六是策略性。说到底，战略也是一种策略。如果不是策略，也就只有“战”而无“略”了，所不同的是，战略，是一种大的策略，更为高级的策略。

这几个要素，应当是企业战略中必具的元素。

当前部分企业老板对战略的认识误区

麦肯锡为什么在中国屡战屡败，我们不能说它是水土不服，更重要的原因，本人看法，它只能是“头痛医头，脚痛医脚”的治标先生。对于治本（战略）的方法和理论，其实我们至今还没看到。当前，中国企业大部分在企业战略管理方面可说处于起步阶段，而起步稍晚的化妆品企业更是雾里看花。

当前。国内市场的化妆品商业竞争已趋白热化之势，市场国际化的趋势将勿庸置疑地把全球的精英人才及优秀理念引入到中国，国内的化妆品企业仅凭简单的战术层面表皮功夫，恐怕只有打得头破血流，两败俱伤了。正因为如此，2005年，由哈佛商学院出版的《蓝海战略》一进入中国市场，立即引起轰动，受到了前无史例的欢迎。很遗憾地是，在笔者所遇到的老板看来，很多人都买了《蓝海战略》，但是却没有认真的研究、参悟。书买了也就放进书柜了。一切尘埃落定，照旧再来。

我认为，当前，企业老板们走入战略误区的几个方面主要是：

一、不知战略为何物，战略就是拍脑袋。此类现象在本土化妆品行业中可谓甚多。概率应在90%以上。本人从事化妆品策划十年来，接触的化妆品公司老板，最小的就是几万元资本起步的，最大的有几十亿身价的。几乎清一色的一个很大的“中国式”特点，那就是，拍脑袋地干活。今天想开发一个什么产品，马上开发，明天想去打开上海市场了，立即行动。这种没有作调研的，最起码的没有与公司高层人员沟通的“拍脑袋决策”在中小化妆品公司比比皆是。正因为主观意图过多干预企业正常的管理决策程序，从而引起了连续性的不良后果：从这二年来的案例来看，绝大多数“拍脑袋”的决策都是死于非命。比如，上市公司仁和药业集团，此公司拟进军日化线，推出一个闪亮牙洁素品牌，目标是三年上市。此公司最大的一个创新就是提出了一个全新的口腔护理概念：牙洁素。但是，这个公司在开发产品方面都令人大跌眼镜：第一代产品采用挂版式牙膏包装方式，挂版虽是新方式，但洁牙洁素是牙膏传统包装，这样一来，不适合产品陈列，也不适合消费者购买习惯。后来紧急调整修改，第二代产品包装同样失败，改挂版为传统牙膏纸盒包装——这也就是说牙洁素就是牙膏了，这与公司的理念完全不同，而公司是牙洁素作为新的品类的来推的。正因如此，牙洁素走向失败在意料之中。产品开发之初，本人曾向其公司董事长提议，提出五个差异化策略（包括包装差异化），并提出大日化建议（把此公司另一品牌伊康美宝卫生巾纳入日化领域），交呈了一个《仁和日化战略规划建议案》。现在想来，此方案的最大贡献是促使其公司采纳了我的“大日化规划建议”，把原本属于闪亮牙洁素的资源及资金预算大部分转向了伊康美宝卫生巾（李冰冰代言），从而使企业减少了很大的一批牙洁素广告投放损失。而另一个朋友，也是搞牙膏的，曾在牙膏知名企业任副总经理，应当就不缺渠道也不缺经验，他自筹资金100万，开发牙膏产品，轰轰烈烈上马。结果却是因为产品开发战略定位失误而骑虎难下。他的想法很简单：超低价出货，与其它品牌竞争。我问他自己的品牌及企业有什么比较竞争优势，他答不上来了。当时笔者也提了建议，建议他锁定云南白药（至今为高价牙膏一支独秀）高价值定位，用印度牙粉概念，纯粹印度文化包装，高价出货，高支持。我认为这种方式出场比他的那种方式成功率要高得多。

二、神话化战略或战略无用论。小公司需要战略吗？在我们化妆品行业来说，其实，中小型公司更需要战略，尤其是蓝海战略。但是，笔者接触的一些化妆品老板看来，战略太神秘，好象这是个大公司的企业管理决策工具，与他们无关，他们玩战术就可以了。在广州一次行业聚会上，一位化妆品公司的策划总监竟说，我们用战术打倒战略，我们公司只有战术，没有战略。让人听了汗颜啊！

此类公司往往离战略很远，就是老板自己也不知道今年开发什么产品，卖什么货，要不要参加美博会，要不要打广告，请不请代言人，公司发展如何定位。公司的发展脚步，完全依赖于下游经销商的自然返单。此类公司，在化妆品行业兴起的那几年，生意好得不得了。开发产品及营销模式，完全是一个抄袭或者摸仿就吃遍天下。但是，随着市场竞争者增加，生意已越来越难做。随着行业竞争更为激烈，此类企业、难免遭到市场抛弃淘汰的命运。

三、战略就是战术。进入此误区的企业老板认为：徐州招聘所谓战略，就是战术中的策略。这种现象在化妆品行业也不少见。往往存在于文化素质较低的层面，基本上来说，千万元回款的企业，而企业主又是文化水平较低的，大多持有这种观点。这是非常可怕的，势必影响行业发展进步。主要表现在，公司没有长远规划，没有成文的年度战略案，能看到的只有具体的促销计划。此类公司或许可以在夹缝中幸存，但要想做强做大，难度可想而知。

四、自狂自恋型“战略专家”型。呈现这种现象的企业老板或职业经理人，大多是高文凭或是低学历而又参加了什么EMBA班，自认为自己天下精英皆识遍，把自己定位为顶尖级的战略大师。这是非常可笑的，又是可怜的，可悲的，可在化妆品行业，这种人还真不少。翻翻收集的名片就会顺手找出一大堆，所谓的“中国十大策划家”“中国化妆品十大营销家”诸如此类的冠以头衔的老板或职业经理人，为数不少。就在今年4月中旬，笔者经朋友介绍，认识了一个身价过亿的化妆品企业老板，就是一个典型的自狂型。此君小学文化缀业，但花费数十万就读了中山大学EMBA以及北京大学的总裁班，可谓“双学位”。此君有个特点，勤而好学。每每从中大或北大周末归来，总要号集全体号工参加他的“复制课程”培训。他的出发点是好的，希望每个员工能进步、成长，但他忽略了一个最根本的事实：即本为总裁董事长学的课程，却灌输给不相干的员工，真可谓有点牛头不对马嘴。结果可想而知，这个企业从之前的年销售二个亿，变成了现在的五千万。此君甚为不解的是，为什么自己的学问越来越高深了，而企业财富却越来越缩水了，市场竞争力也越来越下降了。

这种“自大型”企业，不从企业老板个人性格上改变，企业是永远无法长大的。

如何制定你的企业战略？

当真的化妆品时代，战术上的同质化及可复制化已越来越严重。用钙而奇牙膏刘总的话来说就是“大家都在一条路上拼成本血杀”。既然战术上突破创新有限，为什么企业就不在战略上做文章？开创蓝海战略，智赢天下呢？

事实上，在化妆品行业赢在战略的企业，也是可圈可点的。比如，娇兰佳人赢在营销模式——国内第一个个人护理连锁加盟品牌供应商的定位；可采赢在——国内第一个专做面膜品牌的；前文提到的笔者的服务客户博纳姿，2003年开始创业，国内第一个徐州招聘网定位眼部化妆品的品牌企业，上市第一年就获得巨大成功，2006年，该企业发展遇到瓶颈，各路模仿诸候纷纷揭竿而起，笔者又为此公司提出了企业发展中期的《二次创业战略》，具体包含了眼部美眼行业标准战略（出版《中国美眼标准粉皮书》，抢点制高点），文化战略（举办一年一度规模宏大高格调的“博纳眼绎文化节”，导入企业CI），教育战略（推行全员培训），

品牌发展战略（专业线升级，纳入保健概念，同时对日化线渠道进行扩张）；2008年，中国经济遇到全球金融风暴，经销商及企业员工心态多有不定，笔者又为其推出了上市战略，在全国代理高大会上，高调提出“6321”工程，结果令全场沸腾，会议取得圆满成功，一场大会完成近全年度的销售任务的签单，实现逆市飘红。

中国的化妆品行业真正从改革开放后算起来，即1989年作为分水岭，只有二十年。二十年征战中，熟战术的企业多，而知战略的用战略的企业少。可以说，战略致胜，这个宝库的挖掘和应用，我们做得远远不够。

如何制定企业战略，谁来制定？我比较赞同西方学者有着“定位之父”称誉的菲利普•特劳特的观点，他认为，制定企业战略一般为三类人：企业老板、职业经理人（总经理级别）、咨询公司（外脑）。不过，在我们化妆品行业中，懂战略做战略用战略去赚钱的企业实在太少了。而具备系统战略思维以系统战略去商战驰骋市场的企业则更加少之又少。

拒绝抄袭，拒绝模仿。战略致胜，已成为我们本土化妆品行业面临突破的难题。那么，我们到底如何来制定适合自己企业的战略，并且应用战略？本人认为，如何制定自己的企业战略，应当围如下几个原则：

一是企业老板要树立强烈的战略意识，并且正确看待战略。要做企业家必先战略家，作为一个老板，首先要有战略思维。如果老板缺少战略思维和眼光的，可以说是一个很糟糕的事情。如果企业老板缺少这种能量，那么就必需在聘任的职业经理人那里可以找到这种亮光，如果职业经理人也缺少战略思维。那么，可以在咨询公司，广告公司可以找到一种战略思维或通过接触碰撞出战略亮点。

有很多老板，长年不作广告，也不对外寻求策划，但是，却与广告咨询公司的智囊人物有着密切联系，经常一起吃饭、交流、活动多多。为什么要这样，他们就是希望能通过这种接触方式，得到更多的“灵感”，开启战略思维。战略是一个过程，不是空洞的口号。战略往往需要一个系统规划才能成形，规划往往需要完整的计划，才能得实现和表现。

二是明确企业的定位。“我是谁，我从哪里来，我现在在哪里，我要到哪里去。我如何去。”这是广告咨询界在与客户沟通时常用的伎俩。虽说是忽悠词，但是，事实上，企业要做战略，的确也是离不开这个“5个W”原则的。

做战略，首个原则就是要进行明确定位。如果一个企业都不了解自己的企业定位，品牌定位，那可想而知，这个企业迟早被市场收拾的。而对企业定位，则要看这个企业处于一个什么发展阶段，是初期创业，还是发展中，还是扩张期，或是成熟型企业。第二个原则则是要明确企业的实际可利用资源的配称整合与对位。没有这个作为战略的支撑，那么战略则永远是摆设，是一堆文字而已，没有任何意义。时下，有二种现象值得探讨，一是企业老板不知战略为何物。在中国化妆品行业，现在的化妆品成功品牌之中，本人匡算，至少有50%以上的老板不知道自己的事业为什么成功的，完全是乱打乱撞乱发财。另有40%的企业老板是靠关系成功的，即渠道关系，客情等等。5%的企业是讲究企业战略，较为规范的，知道自己成功在哪失败在哪的。另5%，可以完全说是“跟屁虫”游击型，没有任何主见。完全是个典型的“短线抄盘手”。二是把战略成为一种摆设。可以说，广告咨询公司的兴起，是企业需求的结果。而事实上，诸多广告咨询公司提供的战略方案，企业并没有真正重视，而且，更多的成为一种摆设，仿佛是一种奢侈品，用来取悦客户，用来装点门面，制造声势。

三是要制订科学的战略制订程序。制订战略，不是“拍脑袋”的活，但是，这种“拍脑袋”的做法却盛为风行。更为重要的是，这种拍脑袋的战略，很少企业能够拿出成形的方案，而基本上是存在于企业老板的脑袋之中，也就是说，老板想怎么样就怎么样，全然不顾员工的思想，不顾市场的反馈。这种没有形成指导方案的所谓“点子战略”，最终带给企业的可说大多不是好果子。

要想制定适合企业的战略，必需严格依照一套战略制订的程序来执行。简单地说，制订一个企业发展战略，需要完成四个步骤：第一步是要自检，对自身企业的运营状况进行检查。检查工具往往运用西方的SWOT，中国式的WWWQ（望闻问切），而检查的结果报告就是制订企业发展战略的重要依据。第二步就是企业发展目标的设置，如何科学合理设置企业目标，很多企业在这方面都是盲然，在他们眼里，仿佛除了销售目标就没有其它目标，而销售目标的设置，要不按传统顺加20-30%的增长率。要不就是没有方向，或目标比天大不切实际，或没有目标，回一天款过一天，做一个混日子的企业。第三步是战略的制订，战略不是一句话，不是口号，是需要用文字、数学逻辑和方案来表达的，所以在制定企业战略时，必需要以战略方案或战略执行手册来完成表达。第四步是战略的执行与配套。企业战略的执行在化妆品行业，可说相当之差的，在战略配套方面，更加不值一提，因为很多老板还不知道到底如何样才是资源配套。

四是要切实落实企业战略的应用执行。战略制定后，就不能束之高阁，而在接下来的过程中，要展开战略相关的培训，灌输，使每个员工都具有强烈的企业责任感和使命感，从而形成更加强大的企业凝聚力和战斗力。很遗憾地是，在这方面，做过战略的很多化妆品企业表现并不如人意，制定战略的结果，往往能灌送至公司员工高层就万事大吉，好象战略与中低层员工无关。而这样的做法，企业的执行力从哪里来，竞争力从哪里来？

企业战略营销与管理，是一门高深的营销学问，如何用蓝海战略不战而胜，如何用红海战略强龙压阵绞杀对手，如何用绿色战略共存共荣，如何用黑海战略麻痹敌人，又如何运用不同的战略战术进行组合，整合资源，快速致胜。你的企业当前应当采用哪种战略形式？进攻战、侧翼战、游击战、防御战，是否结合心理战、声势战？战术与战略如何转换，两者之间如何进行区隔？等等，这都是我们当代化妆品老板好好思考的问题，当前的形势已不是一般的严峻。