三顾频繁天下计，两朝开济老臣心。出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”一首《蜀相》，道出了三国时期一代英才诸葛孔明辞世时心里有多么的不甘。火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川、七擒孟获、六出祁山……诸葛亮被后世誉为聪明和智慧的化身，但他也有一个致命的弱点，便是“政事无巨细，咸决于亮”。对手司马懿曾预料到他“食少事烦，岂能长久？”后人在推崇其“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神时也不免对其事必躬亲的作风不胜惋惜。

事实上，如果领导者事无巨细都要亲力亲为，他怎能指望下属独立呢？事事都要依赖领导的下属又岂能成事？当领导不在场的时候，势必要成为一盘散沙。而对于独立性很强的下属来说，领导事必躬亲又会妨碍其工作的进展和其能力的发挥，一个有创意、有担当的人才也绝不希望领导常相左右。

领导好比坐在帐篷里运筹谋划的统帅，下属则好比是上阵冲杀的武将，领导事必躬亲则好比统帅跑出军帐跨上战马、披起盔甲代替武将去上阵冲杀。美国管理学家史蒂文?希朗也说过，一个成功的领导应该懂得“领导权力的应用在于让下属们拥有权力”。可见，领导者学会放权任人有着极其重要的意义。如果领导者事事必躬，权无大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三头六臂也应付不来。

唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇等名将名相，就很讲究用人之道。姚崇曾就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任姚崇为政，大事由我来做决定，他不能大事小事都拿来烦我，要不我还用他做什么？”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。《新唐书》载：“由是，进贤退不肖而天下治。”正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史才迎来了著名的“开元盛世”。

身为领导，为下属创造一个自由发挥的工作环境是他的责任，同时将职权分离出去，自己才能腾出精力构思成长大计。大权独揽、事必躬亲的领导竭心尽力、任劳任怨，到头来却难免落得个吃力不讨好的下场，同时其所作所为对组织、对下属的发展也有害无利：他的大包大揽助长了下属的懒惰之风，他的包打天下，容易顾此而失彼，使组织陷入危机之中无法自拔。

领导者不能做事必躬亲的“管家婆”，必须学会授权，并要恰当地授权。作为一名领导者，如果你把任务交给下属，而不明确阐述其该做的工作内容、可以行使的职权范围、应该达到的绩效水平、完成任务的时限等，你可能会因为下属的“不得力”而招来麻烦。那么，到底要如何才能合理授权呢？

一、授权80%的工作。研究发现，领导80%的工作都是可以授权的。在授权时，必须对自己职权范围有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的20%的工作，其他的都可以授权。

二、量其能，授其权。要防止大材小用，小材大用，有才不用和无才宠用。领导者必须做到量才任职、视能授权，循序渐进，这样才能充分发挥下属的潜能。

三、明确地、有组织地传授工作秘诀。必须向受权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度、任务截止日期和验收标准，以及期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权力。

四、授权后，领导者还须对被授权的下属的工作实行必要的监督和控制，如果发现问题，就要及时纠正；对严重偏离目标、力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。

权力的集中与分散是相辅相成、相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。

领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。毛泽东说：“只有全局在胸，才能下出一盘好棋。”分散权力的同时还需要总揽全局，这样，领导者才能控制局面，这时候的分散权力更有意义。

美国总统尼克松无论在总揽全局还是合理授权上，都是当今领导者的榜样。那时候基辛格作为美国国务卿，经常往来各国，纵横捭阖地进行秘密外交、“穿梭外交”，出尽了风头。一些不明内情的人，总认为基辛格能决定美国的外交政策。其实不然，说穿了基辛格只不过是尼克松外交政策的献计人或执行人而已。美国外交政策的决定权完全在尼克松手中。美国总统的外交权是绝对不能旁落的，因为外交成败的责任在于总统而非国务卿。基辛格的权限，仅止于战术或细节的变化运用，原则与战略的决定始终操纵在总统尼克松手中。

古人云：自古不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。领导缺乏“谋万世”、“谋全局”的能力，会导致组织不健全以及发展滞后等问题。所谓领导者，领而导之，在其位谋其政，就必须站在全局的高度想问题、办事情。