一位企业家有一次经过他的一家钢铁厂，当时是中午，他看到几个工人正在抽烟，而在工人们的头顶上正好有一块大招牌，上面写着“禁止吸烟”。他并没有指着那块牌子责问：“你们不识字吗？”他的做法是朝那些人走过去，送给每人一根雪茄，说：“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们立刻意识到了自己正在违反一项规定。然而，老板对这件事却没说一句话，反而给他们每人一件小礼物，并使他们知道自觉很重要。

另一位百货公司的老板也使用了同一技巧。他每天都到他位于费城的大商店巡视一遍。有一次，他看见一名顾客站在柜台前等了很久，却没有一个售货员注意她。那些售货员呢？他们在柜台远处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。这位老板没有说一句话，只是默默站到柜台后面，亲自招呼这位顾客，然后把货品交给售货员包装，接着就走开了。

这种巧妙的暗示所带来的效果远远胜过当面指责，批评下属的不是——那样只会引起对方强烈的逆反心理，即使他们表面上看来是平静地接受了。

只要是热爱工作、爱岗敬业的领导，没有哪个人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动。但事实上却并不是每一个领导都真正狂风暴雨般发作了，这便是领导技巧上的区别。

事实上，我们所遇见的每一个人，甚至包括自己在内，都把自己看得很高，在做自我评价时，总认为自己是对的，而别人是错的。

一位心理学家在他的著作中说：“一个人去做一件事，通常有两种原因，一种是真正的原因，另一种则是听起来很动听的原因。”

每个人心里都明白那个真正的原因，却又不由自主地喜欢想到那个好听的动机。因此，你若想让下属接受你的批评，并收揽他们的心，最好的办法就是在批评他们的同时，挑起他们的高尚动机。

很多上司在开始批评下属之前，都先真诚地赞美对方，然后用一个“但是”将话锋一转，再进行批评。例如，要纠正一个下属不专心的工作态度，我们可能会这么说：“约翰，我们真以你为荣，你最近工作上有了很大进步。但是，如果你办事再努力点儿，就更好了。”

在这个例子里，约翰可能在听到“但是”之前，感觉很高兴，在听到“但是”后，他会怀疑这些赞许的可信度。对他而言，这些赞许只是为批评他失败而设计好的一条引线而已。如果赞许的可信度遭到怀疑，我们也许就无法达到纠正他工作态度的目的了。

只要把“但是”改为“而且”，这个问题就能轻易地解决了。“我们真以你为荣，约翰，你的工作有了很大进步，而且只要你以后再接再厉，你的工作成绩就会比别人突出了。”

这样，约翰会接受这种赞许，因为没有什么失败的推论接在后面。我们已经间接地让他知道他需要改进的地方，他很有可能会尽力地去达成我们的期望。

要想改变一个人而不伤害感情，不引起憎恨，请按照以下准则去做：间接地提醒他人注意他自己的错误。

当然没有一个准则可以适用于所有情况，也没有一个准则对所有的人都有效。如果你对目前的工作情况已感满意，那为什么要改变？如果你不满意，那何不试试看？