年头时，一位企业的董事长找到我说：姚老师，你来给我的干部洗洗脑吧，否则我不累死也都快被气死了！于是，我们就签署了一份时间为半年的培训项目合约，并设计了一份干部培训课程表。为保证不影响生产，每周培训两次，每次半天一节课。董事长还特别提了一个要求：每次培训完后都要给干部布置“作业”，以帮助消化并辅导其进行知识转化。

在开始的几节课里，董事长每次都亲自到场督阵，参训人员出奇地多，效果也出奇地好。心得报告也是写的十分认真，老板的推动作用发挥得淋漓尽致。

一个月后，董事长出国了。企业的总经理给我说：姚老师，能否不再让大家写心得啊？我说没问题啊，六七十号人，我也是没时间看的啊。原来，公司又开始在搞ISO体系认证，认证公司每周也是到场培训两次，干部们还要搞生产管理啊，一周已经有了四个下午在培训了，哪里还有时间写心得？

过了几天，该企业人力经理打我电话，说公司在礼拜天要将全体干部都拉去电大听课，但是大家实在是不愿意，也没有时间，故请我给他们老板说说，最好是取消这次培训。原来，电大校长是老板中学时的班主任，听说学生的企业如此重视学习，特地请了一家香港的心理培训机构来学校开课试讲。看来，取消是不太可能的了。

这就是典型的培训过度——不问青红皂白、不问适不适用、不问需不需要、不问愿不愿意、不问有没有效，不管员工是否“噎”着、是否撑着，对所有培训课程一律是来者不拒，典型的“拍脑袋”式的培训决策模式。