1.三类工作HR部门有三类工作即事务性的、策略性的和战略性三类工作。虽然SBP同时进行这三类工作，但最重要的是，他们工作中的大部分都应当是战略性的。

2.需求层次如果你读过以下书籍：《绩效咨询》、《超越培训》（Moving Beyond Training）或《缩小差距！：企业成功实现更高绩效的四步曲》（Zap the Gaps!：Target Higher Performance and Achieve It!），你就应当对这一概念不感陌生，它指出了公司内始终存在的四种内在需求。本章将对这四种层次的需求作具体解释；而它也是SBP经常使用的工具，用来确定业务需求。

3.将业务需求转化为人员绩效需求和HR举措这一概念对SBP要问的问题提供了支持。SBP“以正确方式问对问题”，才能确定人员业绩要求以及与业务要求之间的差距。只有这样才能提出最合适的举措。但正确的问题又是什么呢？它们植根于这一概念中。

4．识别真正的客户SBP所犯的最普遍的错误就是太晚意识到他们并非在与“真正的”客户打交道。谁是真正的客户呢？使用恰当的判别标准去判断同谁合作是十分重要的。

概念一：人力资源的三类工作或究竟什么是战略

性工作

HR部门、培训部门和OD部门通常会有三类性质的工作：事务性工作、策略性工作和战略性工作。SBP应当关注战略性工作。这句话听起来很简单，但毫不夸张地说，对于究竟什么是战略性工作仍缺乏普遍共识。我们不妨先讨论那两类非战略性的工作。

事务性工作有时也被称为基础性管理工作。这一工作类似接订单的工作方式，HR工作人员一接到要求就马上迅速行动，尽最大可能满足要求者的期望。一般来讲，这类基础性管理工作重点是识别和满足个体层次需求，通常属于HR业务范畴内的事务性工作典型例子如下：

维护员工数据；

填补某一岗位空缺；

对员工进行评估，寻找相关培训项目，满足某个员工发展需要；

为管理者就如何与绩效不佳的员工进行会谈提供建议。

事务性工作的最大的问题是我们有太多事务性工作要去做！为更好地说明这个问题，你可以想象一下每天你有多少员工的数据需要维护？是几百个？还是上千个？不管是多少，你只要考虑每天可能打电话寻求各种帮助的人数，你很快就能明白事务性事情的数量。你也就明白为什么那些在HR部门的工作人员有时感觉他们被埋在事务性工作里了。令人困惑的是：这类工作不会自行消失。只要HR工作人员想要在战略领域获得一席之地，这类工作就必须毫无差错地完成。正如一位业务经理指出，“如果HR的工作人员连我们员工的工资单都搞不定，我又为什么要请HR工作人员在战略性业务上帮助我呢？”有效而又及时地完成事务性工作，是获得在战略性工作中建立可靠性的基础。我们会在第10章讨论如何从组织结构角度思考给出如何管理此类工作的建议 例如建立共享服务中心和HR服务外包等。在本章，我们只是想澄清事务性工作看起来究竟是什么，并指出这些事情不应当是SBP应做之事。

HR的第二类工作是策略性的工作。实际上，我们更乐于将此类工作看做提供解决方案的工作。例如：

制定多种多样的招聘活动；

设计培训项目；

部门重组方案的制订；

继任者规划过程设计。

上述这些解决方案或策略都是为实现某种目标而制定的。因此，策略性工作就是设计和实施HR部门、OD部门和培训部门的解决方案。此类工作重点是识别并满足工作群体的需要。在过去20年中，策略性工作一直是HR业务的基石。许多HR部门内部按照解决问题的类别进行划分功能，例如薪酬与福利部门、人员招聘和调配部门、培训与发展部门等。如果你的职务是“薪酬经理”或“培训与发展经理”，那客户在头脑中有了解决方案的想法时去找你，还有什么奇怪的？

策略性工作的有趣之处在于实施的过程。策略性工作可以通过项目形式（例如“我们正在推出一个新的领导力培养计划项目”）或者作为一个战略性建议的一部分（例如“我们正在使员工更具有灵活性，去实现提高组织效率的目标。这需要经理人以更加放权、更加灵活的方式运作。因此，我们推出这个领导力发展项目，去提高这些管理者的相关能力”）。策略性工作有时需要花费大量时间，幸运的是，目前已经有许多现成可供选择方法用于完成策略性工作和解决方案设计，即使这样，策略性工作还会占据SBP一些时间。