“投资人会让步，一楠也会退一步，毕竟拿到过亿的投资，这么放弃太可惜了。”在24券还没有彻底宣布关门的时候，网与一位24券创业元老沟通时，他如是说。
然而，这偏偏是一个令人惋惜的故事。在创业骨干与投资人谈判百天后，杜一楠对外宣布24券彻底关闭，自己退出公司CEO的职位。
24券的故事写成小说肯定精彩，因为他短暂而激烈。从苏州街一间不到20平方米的简陋办公室开始，上线仅18个月后规模扩张至5000人，速度最快时每月增加1000人。“24券，生也是速度，死也是速度。”上述24券创业元老总结道，24券发展的四个阶段都在演绎着这句话。
现在B2C卖的卖，关的关，谁会想到2010年是B2C投资最热的一年，京东商城让人相信了除淘宝之外，还有另外的一批电商公司即刻实现商业神话。一时间，只要说是做电商的，就有人捧金送上。这种背景下，美国团购网站Groupon让中国创业者热血沸腾，一时间千团大战，拉手网甚至一次性拿到过亿的投资。
24券，便是这狂浪猛进其中的一员。2010年3月份，创始人杜一楠带着十几个人窝在苏州街一个简陋的办公室开工，员工对他的印象是又黑又瘦，笑起来的时候甚至还像个学生，那个时候包括杜一楠自己在内，都没想到自己的企业在日后会有过亿的投资和5000人的团队。
图：2010年春天，杜一楠在苏州街的办公室
实际上，杜一楠选择的路是千军万马过独木桥。从第一个Groupon.com的模仿者美团3月4日上线，仅仅3个月的时间，互联网职业创业家、投机分子、大学生、草根等等不同身份和背景的人都趋之若鹜地投身于这一新型的团购模式当中。
在众多团购创业者当中，杜一楠算是彻底白手起家。与拉手网的吴波、美团的王兴、满座网的冯晓海相比，杜一楠过去并没有公司运营经验，年龄也最小，他手上只有两张牌：一是美国名校的教育背景，二是投行的工作经验。
“效率，勤奋，忘我，聪明，每天工作十二三的小时。”一位早年跟随杜一楠的员工说，杜一楠把攻读名校和投行工作时的所有优点全部发挥到创业中。
正是因为如此，早期的24券在众多团购网站中，做事有两个特点，一是高效，二是会变通。拿到一小笔天使投资之后，杜一楠决定把业务拓展到北京之外的城市，15天就在两个城市开了团购站点，到2010年年底一共在十个左右城市开通了业务，很快让月流水超过百万人民币。
2010年年中，几个月内便涌现出数百家极其相似的团购网站，每家团购网站模式高度相似：“一天只卖一件，一天一人只限买一次”。24券迎来了发展史上第一个方向性的问题：每天一团还是每天几团?杜一楠与创业骨干讨论了两三周的时间，最后打破完全模仿Groupon的做法。“当时所有的团购网站都在模仿Groupon的一天一团，我们是最早实现一天两团，24券在创业初期许多创新比同行早。”一位24券的离职员工透露。
凭借杜一楠个人优越的过往，以及24券高效的执行团队，在众多团购网站角逐中，24券赢得了行业第一场场淘汰赛——资历赛。2011年年底，24券拿到A轮融资的百万人民币。“投资人逻辑思维是很强的，只看重回报率，看到谷歌用60亿买Groupon，中国便宜一点10亿美金，第二名再便宜一点，也可以是2亿美金。我投资你，很快翻三番，不需要太多的说服工作。或者说，他们已经被参照物所说服，在中国是选择团队，看团队靠谱不靠谱就行。”一位团购的创业者对网透露，团购早期的竞争，实际上拼的是创始人的说服力。
从2010年年底开始，团购开始分为拿到投资的和没拿到投资的。拿到第一轮投资的24券，从苏州街一个三居室搬到一个可以容纳65人左右的办公室，原本杜一楠以为可以发展一阵子，没想到2个月后就座位不够，又要换地方了。
2011年一开年，团购迅速进入第二场PK大赛——资金赛。Groupon在美国一直在为上市做准备，而中国的团购网站拼命做大规模，以求可以戴上“中国最大的Groupon”这样的帽子去资本市场卖个好价钱。
如是环境下，团购网站必须在短时间内向投资人说明业务规模，以向其证明自己是有价值值得继续被投资的。为此，国内所有的团购网站都开足了马力往前冲：拉手请葛优代言，窝窝团刚成立就召开IPO启动新闻发布会，地铁公交等户外广告全被团购网站一抢而空。
比赛伊始，杜一楠再次以百米冲刺的速度起跑。A轮融资数百万美金在众多团购网站中只能算中等水平，但是24券敢紧跟拿钱最多的拉手网，2011年4月份再开哈尔滨、贵阳、台州、银川、绍兴等五个分站，由此24券城市频道已经超过200家。而就在同一周，美团却主动关闭位于赤峰、龙岩、玉林、马鞍山等四个城市的分站，总分站数量不足100家。
团800联合创始人胡琛告诉网，与团购网站的业务数字直接相关的是流量、客户忠诚度与开团城市数量。显而易见的是，杜一楠想在跑马圈地的过程中靠速度拉开与竞争对手的差距。
而这是事关24券日后发展的第二个关键性决策。据24券内部员工透露，当初在决定是否要快步扩张时内部存在分歧：2011年，是要开二三十个分站点?还是一百个分站点?绝大多数人偏向少一点，只有杜一楠一人认为抢规模越大越能拿到投资，经过前后一个月的讨论，最后管理层听了他的意见。
于是，从2011年2月开始，24券走上了膨胀之路，员工数量一下子从近百人变成五六百人，每个月人均流水在5万左右。那时，正值团购网站头破血流做规模的阶段，不少团购网站贴钱进去冲规模，所以卖得越多亏得越多。就算24券那时有公开报道中5个点的毛利，也只够养活最低端的销售，没有剩下来的钱养活其它人了。
这种激进的赌博，在当时的杜一楠看来，是必然会赢的。“他和我们说，只要把规模做大，控制亏损率，钱用完了自然会有人接着投。”一位24券的前员工告诉网。
许多决策在当时难以论对错，24券的疯狂扩张带来明显的好处是，杜一楠很快募到第二轮数千万美金的融资。“如果当时不那么快开分站，可能没有那么快拿到B轮，也可能B轮拿得比较少，那就又是另外一番光景了，说不好是坏或者好。”上述不愿透露姓名的员工告诉网，外界抠给24券失败的帽子未必合适。
获得B轮融资之后，2011年3月，24券在三里屯租了一层办公室，随后每个月增长一千人，很快就租了5层，在市场中的业绩一下子冲到第四。这个时候，杜一楠心里的希望是创造中国的Groupon。“大家都在拼，都很乐观。投资人说，你们不要考虑费用，考虑的就是圈地。”这个时候，投资人与创业者之间的感情升到最高温。
花团锦簇之下，杜一楠频繁接受各家媒体采访，有一张照片是坐在办公室落地玻璃窗下开怀大笑，这是习惯严肃和精神紧张的杜一楠的罕见表情。而在规模扩张之中他对诸如成本、管理等有过的一丝怀疑，但这些在快速发展过程中都被冲淡了。“当时团购不是怀疑团购的模式，而是怕速度不够快。当时大家都在想把财务流水做上去，跑得够快，圈的城市够多，然后再拿到更多的钱，最后上市。”一位团购从业者如是描述团购整体心态。
