韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。”趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。用中国话来说，就是以霹雳手段显菩萨心肠。不过，被裁掉的员工，不见得都认可韦尔奇的这种做法。

不管对韦尔奇怎么评价，他在裁员中提出的注意事项，值得其他经理重视。韦尔奇认为，裁员也应当区别对待。对于违背了诚实正直品行要求的员工，不能有半点犹豫，必须果断处理，迅速解雇。但需要注意的是，“你应该让公司上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩可能带来的结局。”对于经济低迷而导致的裁员，属于不得已而为之，这就需要坦诚相待，取得员工的理解和体谅。对于业绩不佳而辞退者，要说明公司的要求和本人的差距，让其走得心服口服。无论哪种裁员，有一个共同准则，就是不能含糊其辞，更不能暗箱操作，这是保证裁员公正性的关键。不坦诚相待，拖延推诿，是裁员中容易犯的严重错误。韦尔奇还提醒经理们，在员工离开公司时，务必遵守两个原则：不要让人感到惊讶，尽量减少员工的羞辱感。

韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。这在当时引起了美国媒体的轩然大波。但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。

韦尔奇解释说，那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。因为此前从来没有人对他们说过真实的评价，没有指出他们的不足，毫无思想准备被公司辞退，他们会有一种被出卖的感觉。即便对公司来说，带着不满和抵触心理离开的员工，远非公司的福音。所以，不包容，不庇护，对员工本人和公司经营都是好事。

员工管理离不开人力资源官员，韦尔奇认为，有两种人力资源官员是最可恶的。一种是“特务型”，另一种是“警察型”。所谓“特务型”，就是利用官僚机构的特性，把人事管理变成宫廷权谋；所谓“警察型”，就是死守清规戒律，把人事管理变成制度迷宫。这从另一个角度说明，韦尔奇的铁腕，着眼点不是强化控制，而在激发活力。

韦尔奇认为，优秀的人力资源官员应该是那种既像牧师又像父母的人。他扮演着两种角色，“一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。”在这一基础上，韦尔奇除了采用各种激励手段外，还大大强化了培训。最能说明这一点的是他对克罗顿管理学院（GE Croton*ille）的重视。这所50年代就建立的培训机构，到他手里放出了异彩，成为企业办大学的样板。在克罗顿村，韦尔奇不仅是这里的老师，而且也是这个中心的支持者。从师资队伍到课程设置，韦尔奇倾注了很多精力。正是在这种努力下，克罗顿成为赫赫有名的“经理人摇篮”，并被外界称为是“商界的西点军校”、“公司哈佛”，不仅为GE也为**培养了很多优秀的CEO，出自GE而跻身《财富》500强的CEO多达137位。2002年，克罗顿村正式更名为韦尔奇领导力培训中心（John F. Welch Leadership De*elopment Center），可见韦尔奇在此的影响。