有人认为实行“末位淘汰”法，能给员工以压力，在企业内形成竞争气氛，有利于提高员工的绩效。有人则认为“末位淘汰”法容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张、对企业不信任等恶性状况。

企业采用“末位淘汰”法，只有正确认识、操作得当才能达到理想效果，理念应用与解决方案的有效对接是成功的保证。

“末位淘汰”的正负面影响

“末位淘汰”法具有积极作用和消极作用两面性。“末位淘汰”法的积极作用在于：能够使企业从上至下聚焦于企业对各部门、部门内的员工所设定的工作目标，保证目标的实现。对于企业倡导的员工行为和工作态度方面，也有很好的聚焦作用，对企业文化的建立有很好的强化作用。同时也创造了一种内部竞争环境，以绩效为导向，保证了全员效率，杜绝大锅饭、混日子的低效率情况。

上述积极作用带给企业的收益是显著的，但“末位淘汰”法也存在很强的负面影响作用，如：员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

因此，一个企业在决定采用“末位淘汰”法之前，应充分考虑其对企业正、负两方面的作用和影响。

“末位淘汰”法要进行风险评估

企业在决定是否采用“末位淘汰”法时，可以学习借鉴其他知名企业操作的成功经验，与本企业进行全面的标杆式的比较分析，评估企业如果引入“末位淘汰”法可能面临的风险。进行标杆对比的内容包括公司所在行业、公司规模和发展阶段、公司发展战略、公司管理控制模式、公司组织机构基础、公司文化、公司人力资源战略差异等因素。

合理选择排序方法

评估“末位淘汰”法制度的科学性和严谨性，关键的一点需要看决定员工绩效成绩由高到低的排序方法是什么，这种方法的优缺点是什么，如何规避缺点。一般的方法包括：等级法、交替等级法、强制分布法、成对比较法等。

等级法是把一个确定的范围的员工（如一名主管的所有下属）从最好的员工到最差的员工进行排序。

等级交替法是考评者在被考核人名单中选取综合绩效最好的员工，将名字在另外一张纸上写下来，然后把这个被考评者的名字划去；接下来在剩余的人名单中，选取一个绩效成绩最差的员工，添到新名单的最后，并把名字划掉。如此“一优一差”交替选择下去，直到全部的人员被选择完，形成排序。

上述两种方法的好处在于不会让考评者把每个人都评价为绩效很好，有效防止全部居高趋势。劣势是这种排序没能把员工之间差异的具体程度表现出来。例如第一和第二之间的差距到底是多大，没有标准。

成对比较法是将每一个被考核对象按照评价要素与其它被考核者一一配对，分别进行比较。每一次比较时，表现好的员工记“＋”，另一个员工就记“-”号，所有员工比较完成之后，计算每一个人的“＋”数量，谁的“＋”号数量多，谁的名次就排在前面。这种方法适合于评价因素比较少、人员规模不大的绩效评价。很多员工参加评价或使用很多不同角度的评价时，这种方法很难操作。

一般常用方法是强制分布法，这种方法有一个先天的缺陷是员工整体绩效水平都很高或很低时，接受评价的员工的绩效的分布状况与既定的分布情况不符合，即排位在最后的不一定是绩效不合格者。本案例中也存在这种情况。员工总体表现很努力，很难将他们中的一部分划入最差绩效那一档。

由于绩效评价方法的不同，会导致不同的绩效分布状况。因而在日常使用中，为了规避缺点，一般是选取一种排序法和强制分布法结合使用，排序法决定了绩效优劣的排队顺序，强制分布法决定了绩效等级的差异程度。

与企业环境相一致

“末位淘汰”法的使用要与企业环境相一致。企业环境因素包括企业规模、企业文化、人才供给等。

规模大的企业实行“末位淘汰”法的需求会大于小企业，一是小企业人少，员工绩效情况经常是一目了然的，同时，人数少的时候，既定的淘汰比例太小，从绩效考核操作成本角度讲，失去操作意义。

绩效文化是企业文化的有效组成部分，在一个讲求团队合作和共同进步的企业氛围下，实行差异化的评价是很难的。

另外，企业人力资源管理面临的一个现实问题是，人才供给因素时时左右着企业的人才配置政策，当企业缺乏足够的能够胜任企业要求的候选人时，企业内的不能胜任的被淘汰人员是公司已经付出培养成本的，从工作经验、技能等角度讲他们都有一定的积累，将他们淘汰出局不能改变企业的人才状况，也谈不到改善整体绩效情况。