危机和机遇

经济增速一再放缓，资本市场异常波动，似乎预示着又一个资本的凛冬将至，这对每个创业者和投资人而言无疑是一个危机四伏的时期，然而“如果冬天来了, 春天还会远吗?”

回顾并不久远的历史，不难发现，那些曾被我们视为危机的时期，却酝酿诞生了包括BAT在内的一批时代巨头。剥开危机的表象，可以看到潜藏着的对转型、对变革的巨大需求。我们相信，能抓住这些需求，用创新独到的思维去解决问题、满足需求、改变格局，下一个BAT也许就在这里应运而生。今天，我们看到传统行业的产能过剩已经迫使企业调整与转型：降低成本，增加收入，提高效率，这是互联网施展自身优势、介入传统行业的绝好机会。

再深入一些，传统行业的调整与转型中，降低成本的物理方法已经几乎穷尽，增加收入的空间也挤压得所剩无几，唯有从效率入手，才可能找到新的突破口。如果能通过信息世界比特流通的强化，弱化甚至消弭物质世界原子不必要的流通，我们能看到的会是一个基于信息技术和互联网运作而大大提高效率的产业升级。这其中，向所有创业者和投资人提供的机遇是不言而喻的。

 B2B交易平台的分类

找钢网的成功让很多创业者和投资人看到了B2B交易平台的巨大机会，仅零一创投在过去的三个季度中就接触了近500家想切这块大蛋糕的创业企业。根据我们的观察，这些B2B企业，粗略可以分为以下四类：

 1、第一类B2B是生产原料型。

在这个类型中，上游企业生产提供产品，下游企业将其购入，成为从事生产的原材料，下游企业提供自己的智慧和劳动，将原材料加工成自己的产品。产品在整个价值链中流动的时候一般来说会发生形变，其价值的增加来自于企业提供的劳动、企业自身的技术、知识产权等。

 事实上原料还分两种：

第一种是大宗商品生产原料，涉及到垂直行业的例子如钢厂生产的钢材到了下游变成钢筋汽车、饭锅等物品，塑料原料到下游变成了玩具、餐具等商品。

第二种是非大宗商品的生产原料，如布料在家纺厂和成衣厂处变成了床单和衬衫，蔬菜生鲜在饭馆里变成了可口菜肴，汽车零配件进入了修车厂，连同修车师傅的服务一起计费卖给车主。

 2、第二类是商品贸易型。

在这里，上游企业卖出商品成品，下游企业买入商品成品，在自己的店内售卖，不会进行再次加工制造，更多是利用自己店的地理位置或其他资源更有利于销售，从而获得价值的增加。相关的垂直行业如水果、中药材、酒水饮料、衣服、快速消费品、酒店、机票等。

 3、第三类是非原料类物品型。

采购企业采购此类物品主要是为了在生产经营活动中使用，与其售卖的产品没有直接关系。这些物品的终端用户就是企业，在其生命周期中并不会产生增值，反而会一直折旧。例如企业需要的it产品、印刷品、办公用品、工具设备等。

 4、第四类是服务型。

如前所述，企业需要购买物流、广告、咨询、法律等各个领域的服务，这些服务对于大多数企业来说无法通过自己完成。相应的花费一般来说会计入企业的费用。

 B2B交易平台崛起的逻辑

B2C电商的崛起，很大程度在于他们提供了送货服务，消费者不再需要到商场和超市中去，可以坐在家中等着产品和服务上门，电商向消费者提供了原本行业里不存在或并不普遍的服务，这是对原有行业服务形态的彻底颠覆；对于B2B平台，原本就存在着物流供应服务，企业到市场里采购之后自己带回的情况很少会出现。

所以B2B电商是否不能如阿里巴巴一样改变传统行业的面貌呢？并不是。

Zara是传统服饰行业中非常高效的企业，它极致地使用了信息高速的传递，收集时尚风向、客户需求、销售状况等每一条有效信息，迅速反馈到经营中的各个环节，大幅提高了库存周转、减少了企业不必要的成本。Zara的成功使得其创始人奥特加超越了巴菲特成为世界第二富豪。

反观其他一些老牌服饰厂商还在使用复杂的经销商体系，注重销售导向，力图做到的是卖出自己的货物，而非提供更受欢迎的产品。

这种利用信息高速传递和反馈提高生产经营效率的体系，正是互联网能够带来的。但我们举出Zara的例子并不是告诉大伙儿，所有事情都应该自己撸起袖子上，精简环节做自营。

 “比较优势”

一个企业的全部生产经营活动中，并非每一个环节都能真正产生价值。那些能够创造价值的活动，是企业真正的竞争优势，是企业需要去重点抓住的创造收入的源泉。

企业不具备竞争优势的环节或活动，理应交由其他专业的代理或外包来完成。例如产品分销、采购询源、物流、仓储，等等。用经济学中的概念称之为“比较优势”。企业在其具有竞争优势之外的事情上耗费的时间、人力、物力，是极大的机会成本。

互联网的助力提升了每个个体的比较优势的同时，也大大提升了其机会成本。在这个进化过程中，马太效应会更加明显。

更具备比较优势的交易平台会在传统行业改造调整的过程中脱颖而出，取代落后低效的原有交易体系（例如汽配城、纺织城等大型交易市场），而企业选择与这样的交易平台合作事实上降低了自己的机会成本。

原本分销可能需要三五个层级、数千家经销商，互联网平台连接之后可能只需要一级、几十家，同时又能够联络到从未接触过的客户，增加销售；原本采购需要找数十家经销商询价，现在可能智能筛选出2-3家，价格反而更加优惠；原本物流、仓储、销售各个环节的信息没有对接，现在平台整合每个环节数据，高效完成整个流程的同时，还可以及时获得反馈来调整生产或物流，可大幅提高库存周转率，减少不必要的浪费。

一句话，帮企业少花钱，多赚钱，是B2B交易平台的核心竞争力。这个核心竞争力是互联网的高效信息传输和反馈机制所带来的。

 自营模式VS. 平台模式

B2B电商的创业者在刚起步的时候，应该选择类似阿里的平台撮合或是类似京东的自营模式呢？哪种模式更好？

平台模式的优点是轻，开始时不需要备货、提供物流仓储及金融服务；缺点是利润比较薄，客户体验不容易控制。直营的优点是利润可以自己控制，客户体验也可以自己控制，但相应成本也会较高，需要的前期投入可能很大。

我们从前面提到的参数、行业本身特点以及其他一些变量（比如客单价、物流费用、采购频率）来切入分析：

 1、大宗商品原料，行业体量庞大，动辄上万亿。 一般上游集中，下游非常分散且跨行业，产品较为标准化，SKU较少，价格波动大，中间经销层级较多。

以这些标准来看似乎非常适合做自营，但实际上做不到，因为这个行业最大的特点是客单价高，供应量大，自营门槛过高。所以开始只能选择平台撮合模式，且平台无法建立信任和规模时，只能让交易双方在线下发生交易。未来视发展状况整合交易、物流等其他相关服务。

 2、非大宗商品原料。 行业体量较大，上游更为分散，下游也分散，但一般不会跨行业，产品可能标准化也可能非标准化，SKU视不同行业特点有较大差别，少的也会在数千种，多的可能上千万。但常用高频的SKU不会太多，价格波动适当。

从上面的特点来看，我们认为做自营或做平台都有可取之处。

自营可以针对高频SKU切入，先起量，做大现金流，之后与供应商谈更好条件的合作，避免大量备货冷门长尾SKU的问题，同时也能更好控制客户体验。

做平台可以避免早期投入过多人力物力成本在其他服务，例如物流、仓储、分拣等，可以专心撮合交易。另一方面平台可以一开始就具有完整的SKU，提供给下游更多选择。

 3、商品贸易型。 行业体量很大，SKU普遍非常多，不同行业产品可能标准也可能不标准，上下游都很分散，中间经销层级较多。

这一类型我们认为评判的关键在于行业的产品是否标准。

可以标准化的例如水果和酒水饮料，自营可能是更好的选择，平台直接对接生产企业和销售企业，中间的渠道都可以短接绕过。

如果产品无法标准化，例如成衣批发和快速消费品行业，自营同样是要面对库存的压力，就更适合做平台。

 4、非原料类物品， 行业体量较大，上游较分散，下游很分散且跨行业，SKU众多，有标准化的也有非标准化的产品。

这一类的行业B2B做平台更为适宜，一方面是因为SKU较多，上游很分散，另一方面也因为平台里下游企业同时也是终端客户，采购会相对较为低频。自营如果想要起量就需要迅速扩张获客。其次，服务半径和物流成本的限制也对自营有较高的考验。

 5、服务型B2B。 行业体量大小不一，以物流为最高，购买服务的企业同时也是终端用户。

在这样的垂直行业中做自营的话，企业就是行业中的服务提供者之一，在行业价值链中具有专业度，具备核心价值，不像经销商或中介。更多是利用互联网方式提高服务效率，逐渐成长为足够资格的竞争者，但发展速度会比较慢。

而做平台，核心价值是能为下游终端企业找到最物美价廉的服务，同时负责各类对接服务的流程，能让企业做到即买即用，不用操心其他事情。甚至通过对服务提供商的整合，提高服务效率，为企业降低购买服务的单位成本。

这个类型里，选择自营或平台，对创业者来说最重要的原则是：看心情。

 结束语

我们在投资中总结了不同类型垂直行业的特点，以期能够得到较为普适的结论。但其实创业者未来路上常会发生路线变化调整，也可能最终发现殊途同归：自营起家的后来也开始做平台，平台出身的也想从自营中分一杯羹了。

所以我们期望首先是创业者自己有目标和期许，想好要做一家什么样的企业，其次需要敏锐的洞察力、坚决果敢的决断力和执行力，在前进的道路上不断试错和成长。零一创投作为一家年轻的机构，愿意与创业者一起，在成长的的过程中互相学习，分享自己的经验和心得，竭尽所能提供帮助。