“我想我应该是准备退居二线了。”

近日，娃哈哈集团董事长宗庆后在接受《经济观察报》采访时，这句话被解读为对外正式公布自己的退休计划。

不过，退居二线不是彻底放手。宗庆后补充道：“全部退休可能也不太现实。习惯了之后一下子什么都不做了，也会出问题。我想后面我要退居二线。让他们在前面干，我在后面看着，要是出点偏差，纠纠偏。”

消息一出，猜测四起。4月21日，娃哈哈集团方面对媒体澄清：宗庆后目前并没有具体的退休计划，也没有要退居二线。而4月初被大肆报道的娃哈哈集团层面高管团队大换血，也只是娃哈哈集团下属个别子公司（娃哈哈集团下属有200余家子公司）的成员变动。据第一财经证实：“（宗庆后）只是在加大培养管理层的力度，更多地下放管理权，为日后的接班做准备。”

诸多传闻使得外界再度关注起娃哈哈的接班问题。从1987年贷款5万元筹建保灵儿童营养食品厂算起，宗庆后已在饮料界纵横打拼了30余年，一直干到了年过七旬，建立起如今年营收额超400亿的饮料帝国。

而如今，“国王”老去，权杖交接成了备受外界关注的大事。

“公主”仍未掌权

宗馥莉

大部分有子女的企业家年岁已高时，都会被问及一个问题：是否会让子女接自己的班？

尽管宗庆后从未对外宣布过有这种安排，但自从2004年女儿宗馥莉从美国留学回来进入娃哈哈集团工作后，外界关于他把宗馥莉当成接班人培养的传言从未止息。早几年娃哈哈老臣、宏胜集团现任生产总监周九铭还对媒体透过口风：“既然女儿都进入饮料行业了，娃哈哈不给她管给谁管呢？”而在去年，宗馥莉也正式出任了娃哈哈品牌公关部部长。

但对于宗馥莉是否接班一事，宗庆后的态度依然佛系。近日他在接受《经济观察报》采访时表示：“让她自由发展吧，她愿意干什么就让她干什么。”言语间尽是包容。

尽管饮料帝国的权杖仍未交接到宗馥莉手里，但其实宗庆后早就扶持女儿建立了自己的“领土”。2007年，宗庆后把主做食品饮料生产加工的杭州宏胜饮料公司分拆出来，交给宗馥莉单独经营。这家主营果蔬饮料、瓶装饮用纯净水、茶饮料等生产的公司，在中国共有16个生产基地，44家子公司，拥有104条国际一流的现代化饮料生产线，年生产能力达48000余万箱。每年承担了娃哈哈三分之一的产品代加工业务，营收约100亿元。

宗馥莉迟迟未进入娃哈哈集团核心管理层的原因还在于，虽为父女，但她和父亲两人成长背景、所受教育完全是两个体系。一个从上世纪需要填饱肚子的年代走过来，一个自初中远赴海外接受美式教育，二人在管理风格有很大不同。宗庆后喜欢“高度集权”的管理模式，由他发布指令，交由下属执行。宗馥莉则更倾向制度化的管理，一旦按照制度运行的事情出现偏差，她便会直接指出下属的问题。在进入娃哈哈很长一段时间里，与父亲之间因管理风格不同导致的摩擦，一度让宗馥莉非常苦恼。

宗庆后也曾直言与女儿之间存在分歧：“现在的民营企业肯定一大半不会由子女接班，最后还是管理层接班，因为子女大多是国外留学回来，眼界不一样，实体产业也不太愿意干。所以大多子女不会接班，兴趣不在这里。”

而从父亲手中接过娃哈哈，也不是宗馥莉认同的方式。“如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。那就是一种拥有，不是继承。”

娃哈哈只有一个

现年73岁的宗庆后，于不惑之年白手起家，靠自发研制的一款“爆款饮料”——儿童营养液，帮助娃哈哈在饮料界站稳了脚跟。之后，宗庆后通过兼并当时负债累累的杭州罐头食品厂，扩大生产规模，实现了娃哈哈的规模经营。1994年，宗庆后推出了联销体制度，团结近8000家经销商，建立了娃哈哈此后庞大的营销网络，让娃哈哈每一件新品只需要一周时间，就可以出现在偏远山村的店铺。

宗庆后的饮料帝国通过联销体迅速成长，在2013年达到了巅峰。那一年娃哈哈创下782.8亿元营收的最高纪录，而宗庆后更是三度登上“福布斯中国内地富豪榜”首位。

“一千个人心目中有一千个娃哈哈，但对我来说，娃哈哈只有一个，他是我整个人生所有的梦，一切的意义、价值、标签和符号，他是我在这个世界上存在过的证明。”在2018（第十七届）中国企业领袖年会上，宗庆后曾如此描述娃哈哈对于他的意义。

然而，这个凝结他一生心血的帝国，却在2013年后业绩下滑。据媒体报道，2013~2017年，娃哈哈的营业收入分别为782.8亿元、720亿元、494亿元、529亿、464.5亿元，短短4年营收下跌40%。

宗庆后曾将销售颓势归结于“网络谣言造成的损害”。

但在外界看来，创新力不足、跟不上当前消费者需求的变化，是娃哈哈销量下滑的原因之一。近些年来，娃哈哈推出过儿童营养酸奶、减肥瘦身饮料、苏打水、茶饮等一系列新品，但娃哈哈留在大众记忆里的，仍然只有AD钙奶、纯净水和营养快线。

与此同时，随着饮料市场的渠道发生改变，娃哈哈引以为豪的“联销体”也逐渐暴露弊端。拿在全球范围内做直营的可口可乐作对比，娃哈哈的联销体属于轻资产，可口可乐属于重资产模式。尽管重资产前期投入很大，但随着消费升级，其对零售终端的把控优势日渐突显。而对于新渠道，“生动化”与“精细化”的管理非常重要，而这些需求只有直营机构才能满足。

此外，年轻消费群体的崛起，也需要更直达到他们的营销方式和体系。年轻人们热衷于短视频以及各种社交媒体，各大消费品品牌都在疯抢线上流量，这对娃哈哈联销体的挑战很大。

种种新的市场变化，都让宗庆后不能安心交出大权。但已经73岁的他，真的还了解他的消费者吗？

娃哈哈出路在何方？

宗庆后曾经一度是最了解中国消费者的企业家，他成功的将一家食品厂做成中国首屈一指的饮料集团。多年来的成功，让他对市场很自信。

担任过宗庆后四年贴身营销秘书的罗建幸曾透露，“娃哈哈公司没有战略部，没有副总经理等岗位的设置，所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，他也不相信咨询公司，仅仅靠对其言听计从的部长和经理。没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆后，连他的女儿宗馥莉也不行。”

这种集权制有两个好处，用宗庆后自己的话来说，“第一，你的策略能够高效的贯彻；第二，思想统一。”靠着集权式管理，宗庆后能在全国迅速推广联销体模式，帮助娃哈哈发展壮大，但当时代发生变化时，娃哈哈需要依赖掌权者紧密地跟上时代。

如今，宗庆后已经意识到高度集权管理的致命之处。去年在接受《中国企业家》采访时他表示，“我们在进行流程改造，推行岗位责任制、分级授权，这些年娃哈哈也一直在培养管理中层了，过去我管得的确太细，造成员工对我的依赖，现在我也在逐步改变自己的管理方式。”

与此同时，娃哈哈的营销渠道也正在进行一些革新。今年2月19日，娃哈哈集团宣布与杭州营养快乐新零售科技有限公司合作打造线下生活馆，正式涉足新零售。宗庆后提出的目标是在全国范围内，2020年5月份之前开设1000家门店，三年内门店数量达到5000家。

娃哈哈将在健康生活馆内售卖三大主打商品——儿童智慧超人DHA藻油羊奶粉、女士阿萨伊奶粉、黑枸杞羊奶粉，分别对应儿童、女性和中老年三大人群。同时，还有其他50余款娃哈哈系列健康饮品辅以配套销售。

“我希望2019年，娃哈哈能恢复到2012年的销售水平，回归700亿的销售额。”对于未来的娃哈哈，宗庆后显然还有雄心壮志。

但新零售会否是扭转娃哈哈颓势的出口，一切都还是未知数。此外，宗庆后还需完成娃哈哈从产品到渠道再到接班人和公司架构的一系列工程，任重且道远。

曾经，宗庆后希望自己能以这样的方式退场：“我唯一的念头是当我真的老去，我可以对所有人说我这一生并不白来，我干了一番事业，改变了一些人的命运，为这个时代、这个社会和这个国家提供了一些正能量。很多人因为我而受到鼓舞，成为打造新世界的力量。”

功成身退，或许是宗庆后最想为自己绘制的完美结局。