中化化肥本身就是一家“多元化”的公司：它经营的是最传统、最“土”的商品——化肥，采用的却是国际最先进的ERP和DMS管理系统；它与共和国同龄，却拥有一支平均年龄仅32岁的年轻团队；它属于受国资委管理的中央企业、化肥行业当之无愧的国家队和行业龙头，它同时又是市值排名全球行业第六的海外上市红筹股公司；过去它是中国化肥独家进口代理商，现在它完全市场化的经营利润已远超当年国家政策所带来的垄断利润。

它以每个工作日至少一亿元流水的规模，在百年不遇的反常气候、政府联合谈判7个月未决等突发事件面前从容不迫灵活转向；它掌控着从最顶端氮磷钾矿产资源直到最终端田间地头大棚集市的化肥产供销全链条，拥有从农民店员、乡镇员工、农科院专家，直到国际资深金融、法律、投资和审计专家的队伍，员工从农民到海归到外企回流的高管到外籍人士，背景、素质多姿多彩，大相径庭，合并报表口径的员工人数将近5000人。

在这样一家多元化公司做HR，所有的管理都不能简单从事，所以，在2001年成立人力资源部之初，我们就树立了我们的使命宣言和目标：“制定严格合理高效的制度，培育优秀忠诚快乐的员工”，并通过五年多的持续推进，形成了富有行业特色的中化化肥HR管理体系，体现出追求高绩效的企业理念和乐观自信的团队文化。

从“能干”，到“能一起干”

在“市场化员工”和“计划经济下员工”的多元化的问题上，我本人属于前者，而且是比较激进的市场化观念守卫者，这曾经让这支团队“痛苦”过一段时间，不过我从来不把当期的员工满意度作为衡量自己工作成败的业绩指标，早就提前做好了挨一阵员工数落和投诉的心理准备。在公司领导班子毫不含糊的支持和信任下（这一点相当重要），5年多坚持下来之后回头看，我们员工的思想观念和竞争能力真是有了突飞猛进的进步，令人极其欣慰。举几个例子对比：5年前我刚进公司时，打算给每个工作台做工位桌签，就是把写着部门和员工姓名的卡片，贴在工位隔断上，马上有人告状说我一来就给大家做“狗牌”，好难看；现在工位上不仅有部门签、桌签、员工签字的岗位责任状，每位员工胸前还都醒目佩戴着工作胸卡，午休时间大家也不摘下，就这样挂着它在长安街边散步聊天，自然而且自信。

过去，绩效考评的C类员工极其难产，勉强评出来了，没有主管愿意与员工做通知面谈，都推说是人力资源部评的，评价理由更说不出来，总说“其实我觉得你挺好的，人力资源部非让评，你去问人力资源部吧”，而C类员工会找我哭哭啼啼或是大吵大闹，号称没有功劳也有苦劳；现在，一线经理是下属人力资源开发和管理第一责任人的理念深入人心，他们已经可以纯熟地与员工就如何改进绩效进行坦诚而有效的沟通，员工也会以平和端正的心态去探讨绩效不理想的深层原因。

过去，薪酬待遇互相攀比，员工会振振有辞地质询人力资源部为什么我的工资比某人低；现在，薪酬保密政策被一丝不苟地严格执行，员工习惯于把自己的付出与自己的收入比，把自己的成绩与岗位的要求比，客观提出调薪申请……

如果没有这样一支业绩说话、追求卓越的团队，公司如何立足于竞争如此激烈的市场并保持奇迹般的高速增长？

对多元化，我认为：市场化是不可阻挡的主流和大方向，绝不能动摇，一定要坚定、要坚持；但要充分理解那些一毕业就进公司，从未领略过市场化竞争的员工内心的激烈斗争，给他们一步步改进的机会，要珍惜他们，相信他们，不要抛弃他们，要客观要耐心，步步为营。

坚定、耐心和韧性，缺一不可。因为HR管理本身就是个长期规划，不可能象货到付款那样简单明确、一蹴而就，而是需要一个过程，简单粗暴地用淘汰来威胁或干脆换一支全新队伍，就会失去一大批富有行业经验的优秀员工。让能干的人变成能一起干的人，不可能立竿见影，但绝对指日可待。当时觉得一件一件事推动起来似乎都很艰难，都需要苦口婆心，要对不同认识高度和接受能力的员工采用不同的“扭转”方式确实很费心思，但现在回顾起来，一定的积累成就了从滑动到滚动的质变和加速发展，员工们从被迫改变到自我改变，五年的时间真的并不算长。

从“个体需求”，到“和谐之道”

中化化肥的事业需要形形色色的人员来共同完成。因为我们对人才库的概念不仅限于签订劳动合同的全职工作的员工，还包括许多通过灵活方式实现柔性流入的各类人才，所以“员工”范围从20出头的应届毕业生到退休反聘的国家级专家都包括。因为千余分销网点遍布全国，我们北京总部员工中有北京户口的也仅占48％；又因为产业链的延长和公司规模的扩大，我们的员工几乎涵盖了社会“工农商学兵”的所有层级，各色人等思维方式跨度极大，需要我们把同一件事用不同的语言从不同角度进行沟通以达成共识，在所有细节上都要小心处理做到无懈可击。

例如，聘来的老专家不问薪酬不讲待遇，重视的是社会地位和被尊重感，一个可以午休的长沙发往往比数千元劳务费更能博得他们的欣慰和感动；从生产企业挖来的高级技术顾问不在乎月薪多少奖金几何，关注的只是能不能在孩子考大学前获得北京户口以享受考学优惠条件；转业军人讲究层级分明、指令明确，“80后”要求个性管理、弹性工时，饱受小私企业“蒙蔽”和“盘剥”的打工族们最关心社保福利是不是真实可靠，自己开过小公司的老板们就想在国际化大平台上提升社会地位获得一流培训机会，从外企高管回流来的金领要的就是没有天花板和国别歧视的事业舞台，曾被企业产能捆住手脚的大牌业务员问个不停的一直是与业绩挂钩的奖励提成制度……

每个人的需求都不一样，每个人最想从中化得到的东西也不一样，让每一类人都感觉跟我们HR工作者很投缘、有话说、互相能理解能融合，相信中化就是他们实现自身职业生涯梦想的最佳平台，让他们快乐工作，在最适合自己的岗位上焕发出自己独特的优势和风采。

我们学习用不同的措辞对不同的员工讲同一个意思的话，比如，对本部员工讲“物质奖励＋精神奖励”，对基层员工讲“红包＋锦旗”。我们学习用含蓄的方式表达与员工并肩作战的战友情谊，比如：下乡时绝不洒香水、撑阳伞、穿雪白的名牌旅游鞋，不停轰赶苍蝇（尿素库夏天易招苍蝇），而和店员一起吃路边馄饨摊、坐皮卡盘库码垛，遇到好雨知时节也兴奋地奔进雨幕欢呼。

我们学习用各式各样的激励方式获得更好的激励效果，比如：用生动而前沿的概念武装分销中心经理的言论，当他们在同行面前“鲇鱼效应”、“短板理论”、“金牛瘦狗”地新名词不断时，就是他们感觉进入中化与众不同、特别自信有面子的时候。

HR不仅要是多面手，还要是多面人，既能用最朴素最直白的语言对学历并不高的基层员工和经销商讲述复杂的管理理念，也能用最专业最缜密的逻辑演示跨国企业的中长期战略规划，能上能下，能土能洋、能静能动，跟谁都没有代沟、没有隔阂。我们不能在基层员工面前“露怯”，显得四体不勤五谷不分，只不过是有骄娇二气的酸秀才，也不能在国际化高端人才面前“丢脸”，不懂商务礼仪没有职业素养缺少大家风范，像个不知天外有天的暴发户。这要求我们不断地积累和学习，一刻不停地丰富完善自己，武装自己的头脑、改进自己的行为和习惯，我们就象忘情投入表演的演员，忘记自己是谁，只记得自己的角色是谁。我们要求自己以专业化建立HR的权威地位，能够从员工五花八门的个体需求中寻找员工与企业共赢的和谐之道。