提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，随后他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。董事长举了一个例子说明现有考核制度的不足：行政部文员小刘和市场部文员小王在前次考核中，工作态度都得了5分。事实上，上个月小王3次接听电话很不礼貌，使得一个重要客户强烈投诉我们，但是在原有的考核系统内却无法反映出来。

董事长的意见与JACK的想法不谋而合。作为人力资源部经理，他也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。

凭借良好的专业知识，参考了一些资料，JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人对象初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。

JACK明白，好的方案若想有好的结果，重要的在于如何实施和执行。为此，他设想了以下几个执行步骤：

1. 培训：通过培训，避免将制度停留在部门主管手中，也要让基层员工知晓；

2. 实施：制度自公布起就是企业内部法律，在制度面前人人平等；

3. 检查：利用专项检查、横向检查、定期或不定期的检查，记录制度执行的状况，评估制度执行效果，检讨制度的不合理和空白处；徐州招聘网

4. 激励：正向加强，反向惩罚；

5. 修正：对制度的不合理处和空白处进行修正，并进行下一轮的培训、实施、检查、激励。

公司高层在讨论这一新方案时都没有太多的不同意见。JACK对顺利实施新方案也满怀信心，但是随后的执行过程却并没有想像得那样顺利。这在JACK首次召集部门经理开会时就表现了出来。

按照既定步骤，JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表——每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外（一般也要等2-3分钟），其它的会议都是这样。

JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。

JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很含糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束了。 职业规划   徐州人才网

按计划，第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时，问题又来了：

生产部和采购部提交的《职务说明书》，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。

等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说：“财务总监也没交？哦，