“五基培训需求分析法”是指分别从公司战略、业绩目标、业务流程、胜任能力、职务发展五个维度来分析企业的培训需求。这是一套简单易用的培训需求分析方法。战略维度的培训需求分析是其他四个维度的培训需求分析的基础。而在公司战略维度之外的其他四个维度的培训需求分析中，应优先分析和满足业绩目标维度和业务流程维度的培训需求，因为这两个维度的培训需求是与公司的当期战略目标直接相关的。企业在满足了业绩目标和业务流程维度的培训需求后，如果有资源的话，再来分析和满足胜任能力和职务发展维度的培训需求。因此，我们通常把产生于业绩目标和业务流程维度的培训需求叫作“既紧急又重要的培训需求”，而把产生于胜任能力和职务发展维度的培训需求叫作“重要但不紧急的培训需求”。

基于公司战略的培训需求分析

基于公司战略的培训需求分析，用于分析和确认企业中的哪些部门和哪些职务层级的人员需要培训。在这一点上，无论哪种规模的企业，培训经理均是难于自己作出判断的。谁能对此作出判断呢？回答只能是：公司高管层。由于公司战略是他们制定的，他们最清楚实现当期战略目标，哪些部门和哪些层级的人员需要培训。

获取这一维度培训需求信息的方法十分简单：制作一份问卷，请公司总经理、副总经理和各部门总监填写；他们的意见不统一时，以公司总经理的意见为准或者在总经理授权的情况下以分管培训工作的副总经理或总监的意见为准。

当拿到了这一维度的培训需求信息以后，培训需求分析工作便锁定了范围。比如，当公司领导认为营销部门的一线销售人员、公司中层以上全体管理者和采购部门的采购经理人员在本年度需要培训时，那么培训经理就应该向这三个方向去具体探寻培训需求，而不必针对所有的部门和职务层级做广泛的培训需求调研。这可以大幅度地提高培训经理的工作效率，避免做无效工作，因为在没有重点的情况下，试图分析所有部门和职务层级人员的培训需求（如图3 4），工作量将非常之大，也完全没有必要。

图3 4企业组织架构示意图

基于业绩目标的培训需求分析

在拿到了公司战略维度的培训需求以后，培训经理就应着手分析已经被公司领导圈定的需要培训的部门和职务层级人员来自业绩维度的培训需求了。这一维度的培训需求分析，是要分析和确认在这些被圈定的部门和员工中，究竟是哪些人需要培训。

一般企业的惯常做法是，培训往往是针对一个部门或层级的所有人员的。这样做虽然看起来可以在一定意义上“降低”培训成本，比如许多企业会认为，请每天课酬为20000元的培训师到企业做一次内训，听课的人越多，成本比较划算。但事实上，同一部门和层级的员工对一个具体课程的需求大多是不一样的，一些没有学习过某一课程的人员希望学习，而那些已经学习过这个课程的人员则可能没有重复学习的兴趣。在这种情况下，课程的内容设计无论是试图满足已学习过此课程的人，还是试图满足未学习过此课程的人，或者是试图同时满足两类人，其效果都会打折扣。

基于业绩目标的培训需求分析，就是通过分析一个部门或岗位层级人员的业绩表现情况来了解培训需求。通常，业绩压力较大和压力中等的员工更需要培训（见图3 5）。

图3 5员工的业绩压力与培训需求

这一方法操作起来也很简单。培训经理通过一定的方法与目标受训部门和职务层级的上一级管理者进行沟

通即可获取相关信息。因为每一个团队的直接领导者都知道他们下属的业绩情况以及压力所在，通常业绩越差，业绩压力就越大。

在分析业绩目标维度的培训需求时，不应即刻定义目标受训人员应该或需要接受什么课目的培训。定义什么课目是下一分析方法要来解决的问题。

基于业务流程的培训需求分析

在确定了哪些具体的人员需要培训以后，接下来就要分析对这些人员进行哪些培训了。淘课经过多年的探索发现，回答这一问题的有效方法是画出目标受训对象实现工作的业务流程（也可称为工作流程），并通过分析业务流程中的薄弱环节来分析和确认培训需求（见图3 6的示例），因为通常那些薄弱环节就可能是需要通过培训来加以改进的地方。

图3 6一位招聘专员的业务流程

任何一项工作都有特定的流程。业务流程在这里就是指一位员工完成一项岗位工作所涉及的若干事项的先后顺序。通过画业务流程图，结合当事人和当事人直接上司的意见，便能够轻易发现任何一位员工（包括管理者）完成工作过程中的薄弱环节。

请注意，确认了业务流程中的薄弱环节，也就意味着确认了通过培训解决问题的方向，它是对培训课程范围的圈定。这时，不应确定具体的培训课程内容是什么，因为具体的课程内容确定最好放在培训计划的执行阶段完成。

基于胜任能力的培训需求分析

上面说过，来自胜任能力维度的培训需求属于“重要但不紧急的培训需求”。但在企业的培训资源较丰富的情况下，或者在企业认为还有必要从胜任能力维度来分析特定员工的培训需求时，便可采用基于胜任能力的培训需求分析法来分析培训需求。

通过分析胜任能力来发现和确认培训需求的一般做法是先要有或先要建立胜任能力模型。但对那些没有建立胜任能力模型企业的培训经理来说就有难度了，因为建立一个岗位的胜任能力模型需要大量的时间，与方方面面的人进行沟通，并且这一般说来又并非培训经理的工作，而是人力资源部门要做的事情。有鉴于此，我们一般建议同时采取前述经验判断法和上述业务流程分析法来获取胜任能力维度的培训需求信息。

基于职务发展的培训需求分析

这一维度的培训需求分析，从理论上讲要求企业对有关人员进行职业生涯规划，即描述他们未来职业发展的路线。有了发展路线，便知道他们下一个工作岗位可能是什么，并分析其现有能力与实现下一岗位所需要的能力之间存在的差距，以此来确认要对其进行哪些方面的培训。

虽然大多数企业并没有对员工进行职业生涯规划，但这并不意味着企业就不能基于职务发展的维度来进行培训需求分析。因为，虽然大多数企业没有这样的职业生涯规划，但每一个企业都有“人才梯队”或“储备人才”，他们通常是企业准备让其担任更高一级职务的人，因为随时可能出现人员离职、退休、升迁、降职、平行调动等。此外，企业扩大产销规模、发展新的业务也需要有相应规模的后备人才。

基于职务发展的培训需求分析对企业建立相关岗位的胜任能力模型的依赖是显而易见的。对于已经建立了胜任能力模型的企业来说，可以依据前述基于胜任能力的培训需求分析的方法来获取特定人员职务发展维度的培训需求；对于还没有建立胜任能力模型的企业来说，建议同时采取前述经验判断法和业务流程分析法来获取需求信息。

“五基”培训需求分析法，是分别从公司战略、业绩目标、业务流程、胜任能力和职务发展五个维度来分析企业的需求。