国际著名领导力机构盖洛普，每年都在世界范围内做同样的领导力效果调查（就是好评如潮的Q12）。研究发现：大约只有25%~30%的员工全身心地为企业效力（engaged）。换言之，大部分员工在三心二意地工作着。如果一个组织的领导人领导力很弱，100%的员工不敬业，也是完全可能的。

笔者目睹了一家企业在某地的分公司的现状：由于分公司总经理是一个不允许下属有独立思考的暴君，导致该分公司几乎所有员工都在另谋他就。业绩“飞流直下三千尺”。从财务的角度来看，在这位领导人的领导下，该分公司每个月支付大笔的员工薪酬和福利，而员工并没有在为组织出力。目睹类似案例的人，如果还认为领导力是虚的，那真是顽固不化了。

公司并购，失败者十有六七，这还是保守估计。笔者读到一个数据，说国内企业并购失败率90%。公司并购失败的原因很多，其中一个重要原因，是并购的双方，特别是主导并购的一方的领导力是否足够强大，以至于能够整合不同的文化和业务模式，解决预先计划解决的问题，以及解决始料未及的问题。而领导力这一决定并购成败的重要风险，一直被忽视。在due　diligence过程中，审计的内容大都不包括领导力。联想当初收购IBM个人电脑业务的最大风险就在这里。

CEO岗位的人员更替，是另一个领导力风险领域。即使是明智的CEO，也难免在选择接班人上栽跟头。联想的柳传志在杨元庆和郭为之间，选择了杨元庆，几年后，人们开始评论：如果这是一个正确的选择，他老人家就没有必要重新回来做董事长。杰克·韦尔奇在三个候选人（詹姆斯·麦克纳尼、罗伯特·纳尔代利、杰弗里·伊梅尔特）中间，选择了杰弗里·伊梅尔特。很快，股价下跌，人们开始评论：杰克选择的，也许不是一个最好的接班人。而杰克选择杰弗里的一个重要原因，是杰弗里最年轻。杰克希望他的接班人能够像他自己一样，在GE连续做20年CEO。而其他两个候选人的年龄显然不可能满足这一条。而因为年龄偏大而没有被杰克选中的詹姆斯·麦克纳尼，则成为波音公司的CEO，几年之内取得了骄人业绩。

不难理解，为什么企业寻找一个高管，往往愿意付出高管年薪三分之一的猎头费用，年薪五分之一的测评费用，平均每年年薪十分之一的领导力发展费用。企业这样做，就是为了管理领导力风险。如果说一般岗位用错人，其直接代价是这个岗位年薪的5倍，那么，领导岗位用错人，其直接代价是这个岗位年薪的5倍，再加上这个岗位所负责的业务收入的至少2倍。

职场气象

管理领导力风险，常常由猎头和测评者担任。猎头能够从领导者的资历角度控制领导力风险，测评者则是从品德和能力角度控制领导力风险。猎头会包装他们选出的候选人，而测评者则负责帮助公司打开包装验货。

某跨国化工企业E集团的经理人招聘和选拔流程从雇用优秀的猎头公司开始，猎头公司获取的候选人具有令人瞩目的职业经历和辉煌的业绩记录，但是，这只是风险管理的第一步，这一步只解决资历问题。E公司把重点候选人送去测评，这一步解决的是品德和能力的问题。