但是，写下自己的工作目标仍会有以下显而易见的好处：

第一，需要认真的思考。你必须确定哪些是优先的，并准确表达山来。这个过程将使你的工作清晰、一贯。

第二，你必须把工作细化。当你想表述什么时间完成什么工作时，你必须头脑清醒。

第三，如果工作目标公之于众，就会大大增强每一个人的责任感，这将转化为工作的动力。

人们需要了解简单的情况，比如他们身负何责，他们怎么知道自己干得不错，该用什么样的标准来衡量。老板和员工都是如此。让员工明确自己的职责，这是基本的、简单的，同时也是好的管理方式。

我们知道，在体育界，如果没有比赛，没有努力的目标，任何教练或队长都不可能激发一个团队的动力和积极性。如果问你的同事，或问今天向你报告的人这样的问题：“你们这个月的目标是什么?”他们能古诉你吗?“你们这个星期的目标是什么?”他们能告诉你吗?或者，“你们今天的目标是什么?”他们能告诉你吗?他们可能会告诉你关于他们一年的工作目标，但是如果他们能回答下面的问题，我会感到惊讶。那么，你可以试着自己回答这些问题.

激发动力是朝着未来努力，没有目标，就缺乏意志利决心!

一线员工往往不知道自己公司的目标，也不知道这些目标如何能对自己和自己的工作产生影响，所以往往不知所措，也就无所谓前进的内驱力。而大多数经理却仍然认为，员工会尽力做好自己的工作。很明显，如果员工能了解公司精心选定的目标，他们自然会为此作山努力。

制定切实可行的目标

制定目标既是一门科学，也是—门艺术。它需要正确的规则，也需要敏感的判断。以下是我们关于制定目标这问题的坚定原则：

假如你想在自己的商务活动中确立一种“成功的文化”，你就必须确定切实可行的目标。这意味着团队或个人的目标必须有80％的实现机会。为什么是80％呢’因为目标可以定得稍高一点，但一般要有相对的把掘。最好是能最终实现的目标，这样的目标充满感染力。

许多经理认为，为下属设定目标是自己应做的事。然而，对下属来说，这样设定的目标根本没有约束力，会使他们的责任心大为减弱。让下属自己去确定自己的目标，然后经过论证，与老板达成—致达成—致，这才是更为明智的选择。下属对自我目标的全心投入，将使他们在遇到障碍和压力时，仍有决心上完成自己的工作目标。

另有一种倾向，特别是销售经理，喜欢制定让下属无法完成的工作目标。他们希望以此来使下属更努力地工作，并认为这样也许比制定切实可行的目标更有激励作用。这是个误解。宏图大志在年初的报告上显得十分耀眼，但当每个月都完不成上作目标时，就会产生失败感。这对企业精神来讲是一种破坏。当经理向下属祝贺，说实际上已经完成任务时，这就意味着完不成年初制定的工作目标也行。这将十分危险。

测量一个书面工作目标准确与否。其可行性标准是：团队或员工不用问自己的老板，就十分清楚工作目标是否已经完成。工作目标要清楚，没有歧义，要让每个人都知道自己是否冲过了终点线。这样将避免在评价和奖励时出现麻烦，并可以创造积极、平和的工作环境。

目标要少而简单

确定的工作目标要简洁明了，要使所有参与工作的人不用过多的解释都能明白。如果你做不到这一点，你的雇员就不会帮助你实现这些目标。你的目标要十分简短，让每个人都能熟记于心。这样的话，公司的工作目标才会对雇员的日常工作都产生影响。