不仅仅是管理技术问题

华信惠悦企管顾问公司一份针对80家企业结构重整行动的研究发现，虽然受访的90%企业都希望借裁员或是解雇不合格员工来削减成本，但只有60%的公司能达成目标。同时，86%的受访公司希望利用裁员来增加获利，但实际成功的只有46%。关键因素在于沟通。

在执行过程中，最让CEO们不愿看到的是裁员和解雇员工对于企业文化的伤害。能留任的员工往往具有好的工作绩效、年资及忠心，但他们仍不能确信保有饭碗，这时劳资双方关系显然已经建立在短暂的利益基础上，这将直接导致员工产生对公司的不信任感、降低人员的忠诚度及缺乏安全感。

裁员或是解雇不合格员工始于企业变革，而大量裁员却导致不信任、缺乏安全感的阴影，对于创新没有帮助；同时裁员往往会裁掉一些有创意的职员。曾经有数千个被GE解聘的经理毫不讳言地提出警告说，员工再也不会在乎创新不创新，他们只要保住原有工作就心满意足了。

不仅仅是员工的脑（才智）是公司的财富，员工的心（认同）更是公司所能拥有的最核心的资产。在裁员和解雇员工的过程中注重对沟通与传播过程的管理，体现公司对战略框架和业务流程的领导力，更是公司对企业伦理和社会责任的清晰表达。

什么阻碍了我们有效沟通

尽管人们都愿意承认沟通的重要性，但一系列的因素却成为有效执行裁员沟通的绊脚石，例如：

● 沟通在法律上并不是一项硬性要求。 不像裁员或解雇中的福利补偿等其他活动，员工沟通并不构成一项法律要求。当在裁员和解雇员工过程中需要分配资源时，遵守政府有关规则被放在最优先的地位。

● 对于高级领导人来说，沟通有时是时间密集型的。有效沟通需要高级领导们承诺投入大量的时间。然而许多领导人很不情愿做沟通。各类执行官们在决定作出后更不愿意与员工进行沟通，因为他们得承认对有关员工未来发展的许多紧迫问题还没有现成的答案。在过程紧迫的时间压力下，执行官们很容易找到借口逃避沟通的责任。

● 沟通会涉及不良消息。裁员和解雇员工经常涉及一些很困难和很敏感的决定。经理人员会不愿意对其员工呈高度开放和透明的状态，因为他们惧怕在保留员工和生产力方面所造成的影响。因此许多人选择少沟通或干脆不沟通。

● 在决策初期，缺少沟通专业人士的参与。这就给呼吁制定有效沟通策略和合理分配资源造成一定的困难。

● 沟通的回报难以量化。当少数一些经理主管人员反对兼并中的沟通时，用于沟通的投资回报相比其他有关兼并的活动就不太容易得到应有的论证。这可导致沟通活动仅仅成为“想要做”的事，而不是一项关键使命。

有效的沟通能够营造信任氛围，提高员工接受度，并使员工将注意力集中在手头重要的工作上。它可减轻由于谣言所引起的损害并缓和忧虑情绪。双向沟通，倾听和讲述，可使管理层向员工传达有关业务、战略和战术的决议并得到员工的反馈。有效的沟通是一桩复杂的艰巨任务，但显而易见是值得去做的。

3-3-3-3原则

那么，成功的裁员和解雇员工的沟通究竟以什么为核心呢？一个3-3-3-3原则将有效的沟通体系里面的关键要素进行了框架性归纳：   职业规划

A. 三种目标群体

1.管理层

应该向所有员工（包括离开和留下的）提供咨询服务。尤其是尽可能地利用所有信息渠道，尽可能地提高经理层的可信赖度，从而使员工尽可能地了解所有变化。

2.员工当事人

经理层应该单独地通知每位需要离开的员工，这样可以更好地了解每位员工的困难并且给予力所能及的帮助。

3.留岗员工（尤其是有员工离开的团队/周边部门）

经理们应该使留下来的员工清楚，公司会采取一系列措施以帮助他们应付增加了的工作负担、责任和压力。由于人数的减少，每位留下来的员工都可能承担比以前更多的工作，当然也会享受更多相应的回报。

B. 三个重要过程

在实施裁员中伴生的沟通与传播过程可以分析为三个过程。　　在不同的过程中，进行的沟通与传播工作事项也不尽相同。

1． 信息（Information）管理阶段。 典型情绪是否认、抗拒、沮丧与不愿面对。需要沟通事项是通报事实与证据，聆听，并关心员工的实际困境。

2． 情绪(Imagination)管理阶段。员工会充满挫败感，对未来迷茫困惑。有的人则已经接受现实，希望寻求帮助。这个阶段需要沟通的事项包括给员工以激励，介绍同行榜样，同时给出职业发展指导。

3． 影响(Impact)管理阶段。员工的情绪正处在恢复期，他们在重拾信心。这个阶段沟通最重要的就是支持他们，同时提供体面的离职方案。                      徐州人才招聘网

C. 三项关键工作

1. 通过EAP进行应需沟通

EAP（员工帮助计划）通过专业人员对组织的诊断、建议和对组织成员及其家属的专业指导、培训和咨询，帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，美国的一项研究表明，企业为EAP投入1美元，可以为企业节省运营成本5～16美元。

2.考虑对关键人才实行特定沟通

对于高能力的员工、特别是来自被收购公司的员工，需要告知他们该项收购的重要性。没有这种保障，他们会以为其前途渺茫而去寻找新的工作。

3.经理人员与员工展开深度沟通

一项美世咨询公司对澳大利亚员工分析报告中指明，员工在重大变革中愿意听取老板的意见而不是人力资源的。在大多数公司使用官方手段（通讯、网站、电邮等）来进行即时通报时，面对面沟通所产生的效力不可低估。应当开发一切可使CEO露面和与员工公开沟通的机会。若领导层高高在上，远离大众，则会给谣言的传播提供丰富的繁衍环境，这会影响员工的注意力并降低生产率。

D. 三C沟通要点

1.Considerate（体贴）

在宣告、谈话、咨询等不同的沟通情境中，都要充分运用同理心，理解被裁和被解雇员工的心境；同时，要设身处地为员工可能面临的各种困境给以体谅和尽可能的资源支持。越多的表达体贴的情绪，越可能避免负面情绪升级为冲突。

2.Concrete（具体）

对事实的阐述应保持清晰并透明，不带含糊色彩或故弄玄虚。基层和总部的信息不应存在差异。一致可信的信息应通过一系列渠道反复传达。尤其对当事人普遍关心的补偿或者职业发展指导的问题提供尽可能多的答复。在每次沟通之间留太长的时间则会导致谣言和怀疑的滋长。

3.Courtesy（礼貌）

保持中立而适当的情绪。对当事员工各样的负面回应需要持有最大限度的宽厚理解。不能因为他们被裁就被视为失败者。既不能过于简单粗暴地完成沟通，也最好不要在沟通中表达过度的同情心，这样其实只会加重他们的自卑和挫败感。