但对于一些中小企业而言，绩效管理却犹如一把双刃剑，一部分企业渴求通过绩效管理促使企业发展、进步；而一部分企业却无奈冷对绩效考核，甚至一部分饱受绩效考核之害。

在绩效管理操作中，许多实践者根据经验提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，形成了一些规范的案例供后人参考。但是前人的成果往往需要建立在具体的情景与前提中才能适用。一些中小企业在条件不具备、不完善的情况下把前人的绩效考核方法拿来就用，往往会犯消化不良的毛病。

对于很多中小企业来说，一般历经小单位、小作坊的创业形式，通过创立者的眼光、勇气和魄力，在市场浪潮中做出了一番事业，积累了大量的经验和竞争优势。

这些企业在管理中一般会有如下特点：

首先，中小企业的核心领导者往往具有家长式作风，他们对企业具有巨大的影响力，并且通常会事必躬亲，上下级沟通非常频繁，这样也决定了企业通常会缺乏制度观念，对员工的考核存在较多的主观性和随意性。

第二，由于规模小、实力不强，企业往往以业务为战略核心来谋求生存和发展，依赖于核心业务优秀的员工，员工流动率高，缺乏引导员工自我学习、提升、改进绩效的意识。

第三，由于管理层的注意力主要集中在企业生存与发展上，企业领导人通常会直接插手具体业务，小企业的制度和流程往往不完善，导致先进的考核方法很难用上。

因此，中小企业若想应用理想的绩效考核模式，需要根据其自身的特点，在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理的优势。如果一味的硬套，在企业管理基础薄弱的情况下去做这样一项整体协调性要求较高的工作是十分困难的。

通常来讲，绩效考核首先需要明确考核对象、考核对象的权利和承担的责任，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业中实施下去。

因此，对于一些管理不是很规范的中小企业，应用绩效管理的前提，首先需要梳理业务流程，明晰流程环节上的责任与权利，建立并规范管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用远远大于考核本身。那么在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作需要从两个方面入手，一是设置关键绩效指标作为考核工具，用于调动团队的积极性；二是针对流程执行进行监控，规范各个管理环节的权责关系。（实际上，在企业正规化之后，监控指标仍然需要作为重要的管理工具进行使用）

对中小企业而言，绩效考评体系不能过于复杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。结合企业自身的情况确定企业的关键考核指标。确立考核制度的准确性与考核程序的流程化；确立考核内容的全面性与考核指标的重点性。

同时，在制定考核制度时，必须充分考虑程序的易行性，这直接影响到考评的执行力。一般来说，太标准化、太完美的制度都会难以执行。企业制度设计必须符合公司实情，具备可操作性。

其次，对中小企业而言，绩效评估必须严格依据于公司的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。实施中必须偏重于激励。通过团队建设或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

其三，考评制度在执行过程中，必须充分做好和领导的沟通工作。因为小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，要确保考评执行过程中人人平等。这就需要领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等。

在市场竞争日益激烈、众多行业利润不断被压缩、产业模式不断更新换代的时期，企业内部管理的精细化和协调化成为企业提高自身的必然要求。在这种情况下，中小企业在有效的使用绩效管理工具的前提下，通过加强内部流程监控、规范内部管理，才能保证企业战略目标的实现。