而企业发展战略的东风就是要抓住人才，要运用好这一项关键的资源——人，在工作中的人要为企业做出应有的服务价值，这就需要用正确的人去正确的做事情，同时还要留住企业的人才。中国的企业领导，尤其是社会经验丰富或者是中国人文知识丰富的领导，他们是不缺少鉴人的智慧的。然而，如何将这些智慧与现代企业中人力资源系统的管理相结合成为了一件让人头痛的事情。其实，人力资源管理与其他的事物一样有其内在的逻辑关系和思维习惯。

工作是什么？

企业的管理层需要非常清楚的知道工作是什么。这是一个非常简单的问题，而又是管理者经常忽略的问题。“上司经常要我去干这工作，而我每次都是不厌烦的，他却看不出来……”。我们看人时经常会带自己的主观色彩，与自己亲近的或者是自己了解的人就觉得好，而且用他们时候比较有安全感。我们还经常认为一个人“一好百好”、“一坏百坏”，就是这现象，经常让我们给某某人带上一个大大的光环，夸大其效应。我们终究还是不能始终都用这些人，这里面的利弊关系，我相信大家都能看明白。如何才能避免这种思维的出现呢？那么，在分配工作之前，认真想想这项工作到底是干什么的吧。

怎么做这项工作？

回答“工作是什么？”就是在做工作分析，明白做这项工作需要哪些资源，，需要哪些部门人员的配合，理清工作内容及职责权限，这是人力资源管理者进行人力资源管理各个模块工作的前提和基础。做完这项分析后， 我们往往在想由谁来做这项工作，这就使我们忽略了最关键一点：怎么做这项工作。这与做绩效考评一样，有了指标还必须有考核的标准。明白了工作是干什么的，我们必须还要明白如何来控制这项工作。如，这项工作流程是什么样的，计划进度安排是怎么样的，有多少个关键控制点，这些控制点该如何规范工作程序来实施有效的控制，工作中哪些地方最容易出错，工作完成得好坏的标准是什么等等。

由谁来做这项工作？

现在，该进行人员筛选配置了。那么，工作由谁来做呢？这是一个水到渠成的问题了，根据工作内容和程序要求，确定具备哪些素质的人才能够完成该项工作，如工作需要的知识水平、经验、道德标准、心理承受能力、身体状况等方面的资格和条件。

企业的人力资源管理者在做任何工作前都是基于以上三个问题而为，将三个问题柔和整理在一起便成了工作说明书。通过该工作说明书，我们可以一目了然的知道我们需要什么样的人才，如何来进行考评和提升员工，是建立健全分配制度的基础。

没有最优只有最适合的配置

我们经常提到要追求完美，经常说我们文化里面的“差不多”是我们的毒药，“差不多先生”什么都是差不多，而最终什么也是差不多，所有的事情都没有尽善尽美。但是，我认为在企业现实资源匮乏的时期，我们不得不追求这个差不多。差不多相对于工作完美配置而言，而相对于企业现实条件而言却是最好最适合的配置，那么我们只能选择这个“差不多”来完成我们的这项工作了。

在工作中我们往往需求的是最适合企业的配置，很少能够在企业内部找到适合工作的完美配置，我们的资源有限，我们必须要利用这有限的资源创造出盈余的价值。同时，我们也要不断地追求完美的，不断地培育员工，不断提升员工的素质和技能，让企业的员工素质整体上一个台阶，这样，我们又会在新的一个台阶上追求合适的配置。这才是企业的发展。

这项工作做得怎么样？

在完成工作过程中，要对所完成情况进行实时监控，领导最经常用的一招是要下属每天汇报工作，这招非常管用，在实际中可以通过下属的汇报情况，轻而易举地就能知道工作完成情况和进度如何。

企业的人力资源管理者经常利用所设计的绩效考核量表来对各个工作岗位上的工作人员进行量化考核，通过这些考核就能了解到这些岗位上的人员将工作做得怎么样。这些考核的结果可以用于培训分析，晋升依据及绩效奖金和其他福利待遇的发放标准。同理，针对每一项工作情况也可以设定考核量表，根据前面几个问题对工作内容、流程和关键控制点的了解，可以针对每一个关键环节进行控制考核，这样可以非常清楚地知道工作做得怎么样，以及还需要哪些努力。

员工是否满意这项工作？

我想起前两年流行的一句话：人心散了，队伍不好带了。我们努力地在进行企业文化的建设，期待凝聚人心，很多企业也非常的成功。而现实之中，很多企业由于管理水平限制而没有到达如此的高度，造成员工每天上班工作就是交差，然后领取工资，没有付出真正的努力。这不乏有员工只是想混一天过一天，没有太高的目标追求，而大多数员工根本不是这样的，他们有他们的价值观，他们也想在工作之中取得成功，谁不想出人头地呢？如何实现将员工的价值观融入到工作中来，实现企业价值增长和员工自我实现的双赢局面呢？

问问员工是否满意这项工作吧！在实际的操作中灵活应对，从简单的、小小的一项工作做起，争取让员工满意他们所做的每一项工作。没有什么大的方向和目标，只有沉淀下来了足够的量，就能奠定企业文化基础。有了这些基础，有了员工的满意度，企业的发展只是时间的问题。