几乎没有人会想到架构重组(设计)是战略的需要。甚至有的总经理更直接地说，就是权力重新分配。从表面上看也的确如此。从本质上看呢?从企业规范化管理的角度来说，企业架构重组或设计的本质是什么?如何进行企业架构重组设计呢?观点如下：

一、设置架构是董事会的权力

这是公司法的规定，不应该有任何疑义。当然一个正在运行的企业，需要进行架构调整时，往往会征求现在公司高管的意见，完全是为了使之趋向于更合理、更完善，也为今后工作的顺利开展打下良好基础。但这并不意味着高管们有否决权。如果高管们对此想不通，或者本人意见没有被采纳就生气甚至对抗，那就大错而特错了。高管是这个架构下董事长或总经理聘请的结果。

二、架构是战略落实的第一管道

一个企业应该设置什么样的组织架构，设置多少部门、多少层级，起决定作用的是企业战略。并非无章可循。战略产生企业目标，企业目标决定组织架构。架构是企业目标体系承载的管道。

目标决定路径。企业要达成预定目标，从哪些管道行进，或者说实现目标不可或缺工作有哪些，首先一一分析，然后才能分门别类设置。如要做品牌企业，就要有品牌开发、品牌运营、品牌管理诸多事务;制造型企业必须有计划、采购、物控、生产、品管等各项事务工作……这些就是组织架构设立的基础或前提。注意，我这里对股东会、董事会、监事会的架构设置不予讨论。只针对经营管理层的组织架构调整进行说明。

三、架构重组是企业战略调整的需要

企业为什么要进行架构调整呢?原因不外乎企业规模扩大、原有的承载管道太窄，或者迂回曲折太多，造成管理“交通堵塞”现象;或者是从原来的专业化经营进入多角化经营;也有可能是现行经营严重萎缩，必须缩小组织规模;还有一种就是董事会有着超强的战略眼光，为了应对未来的挑战，未雨绸缪，通过架构重组，实现管理升级、产业升级、品牌升级。除了第四种情形是企业的主动选择之外，前三种都有点不得已而为之的感觉。我目前服务的企业就是最后一种选择。

可惜的是，有部分高管对此没有清醒地的认识，否则我都不须写这篇文章。对企业经营管理层面架构重组的设想是架构扁平化、职能具体化。架构扁平化才有运行高效的可能性;职能具体化才有企业全面发展的可能。而事实上企业现在是采购不能满足生产;生产不能满足销售……根本原因在于企业品牌升级了，产品客户增多了，制造赶不上市场需要了——前途广阔，就是前行缓慢。

四、架构重组企业是强筋健体的基础

应该有读者记得，一贯强调：企业组织架构是企业运行的一级流程。没有健全的组织架构就像人没有健康的骨格一样，站不起来，更谈不上行走自如了。面对瞬息万变的市场环境，企业必须快速反应，否则一着不慎，就会满盘皆输。快速反应需要眼光敏锐、头脑灵活，更需要骨格强壮、四肢健全。当企业市场反应速度迟缓的时候、当物流迟缓的时候、当决策贯彻放缓的时候、当员工意见不能向上传递的时候……企业就要反思组织架构是不是出了问题?是通道窄了、弯曲多了，还是人为堵了?人为堵塞好办，调整堵塞者就行了，如果通道窄了、弯曲多了，就必须进行架构重组。

五、完善企业组织架构是吸引战略投资的重要手段

如果一个企业有着远大的理想和目标，希望成为行业领先者，希望吸引更多战略投资者的目光，那就必须完善企业组织架构设计。完善组织架构是完善公司治理的开始。管理混乱的企业，没有健全的监督管控机制，有哪一个战略投资者会放心把钱投到你的企业呢?打造规范化的管理体系需要从健全组织架构着手。