2018年10月29日，IBM宣布将以340亿美元收购红帽公司，此次并购是IBM有史以来最大的交易。
目前美国监管部门和欧盟反垄断监管机构均已批准此次收购行为。这也是美国科技界继戴尔670亿美元并购EMC和JDS Uniphase以410亿美元收购SDL后的第三大收购，这次收购不仅是IBM的一次豪赌，更让业界重新审视红帽公司的市场地位。
红帽的开发模式始于开源社区，这里拥有庞大的技术贡献者群体。正是这些技术贡献者将好点子变成好产品，确保成品经过反复检验、值得信赖。
作为全球领先的开源软件解决方案供应商，红帽公司不仅抓住了开源的精髓，还把开源文化注入红帽内部搭建精英制度。红帽的成功正是来自于其先进的组织模式。
开源文化、开放基因
红帽公司总裁兼CEO吉姆·怀特赫斯特刚来公司时，让同事做份研报，本以为发出命令后对方自然会执行；可几天后吉姆找来相关负责人询问进度时，对方却兴高采烈地说：“我们觉得这个主意糟透了，所以就没管。”吉姆把这件事情讲给其他CEO听时，他们都惊呼：“什么？这也太不像话了！你应该炒了他们！”
一开始吉姆也觉得如此。但这位空降CEO被虐多次后，逐渐领悟到团队不做这份研报是正确的——要么这真就是个坏主意，要么是他没有花足够的精力去说服团队，这两个原因都十分重要。
此事让吉姆意识到在真正地控制整个公司之前，必须要先和大家一起工作，建立起公信力和影响力。
这就是红帽公司，在这里领导者的作用并非指挥他人，而是构建自由热情的工作环境，让员工愿意开口表达自己的意见，从而提升员工的参与度。
无论事件大小，红帽都会在第一时间征集员工意见，任何人都可表达想法。
对外，红帽充当激活开源社区中创新力量的“催化剂”；对内，红帽充当成就超级巨星、释放员工潜能的助推器。红帽公司可谓将开源文化发挥的淋漓尽致，并深深印在红帽的基因中。
精英制度，自下而上
开源社区中并没有公司层级概念，所以靠升职加薪激励员工的管理方式很难奏效。开源项目中没有项目经理，项目的成功更多的依靠技术领导、开发人员以及社区贡献者的认同感与努力，而技术领导的话语权需通过自己长期在社区中的贡献去建立。
红帽摒弃了传统自上而下的决策流程，取而代之的是通过集体力量分配权力的“精英制度”。
在精英制度之下，每个人都享有说话的权力，但精英制度之所以有效并不是因为每个人都享有同等被听到的机会。或者说，虽然每个人都享有平等的发言机会，然而精英制度下会自然而然地选出领导者和具有影响力的人。
红帽相信只有那些经历时间考验后依然能够赢得同事尊重和影响力的精英才是真正驱动决策的因素，与头衔职位没有任何关系。
那么如何才能成为精英制度里的领导者呢？
首先必须要吸引跟随者。与传统组织结构不同，精英制度下的同事并不太会在意你那高高在上的头衔或漂亮的简历，而是通过判断你做事的效率进而决定是否选你当领导者。
也就是说，能够决定你地位的因素只有你在公司里的表现和跟随你思想的拥趸者数量。不论在哪里办公，红帽员工对有影响力的人物都表达敬畏，这也是精英制度的精华。
纳贤招新，依靠员工
作为红帽的一份子，红帽员工感到非常的骄傲，他们认为自己做的软件可以改变生活。如果能让公司里的每个人都以这般积极性与热情投入到工作中，这该有多好？那么，红帽是如何持续地找到这些志同道合的员工呢？
内部推荐：红帽公司观察后发现传统的面试流程很难评估文化契合度，而这恰恰又被认为是红帽的核心。为了招募到正确的人，红帽选择依靠自己的员工。
因为“人以群分”，优秀的人也认识同样优秀的人，他们的潜力和价值观会更加适合红帽的文化。于是红帽公司发起了员工推荐计划“红帽大使项目”。
正如该项目标语所说，“没有人比现任红帽员工更能发现潜在的红帽员工”。项目推出后，内部推荐在红帽招新中的比例从29%一下跃至50%以上。
特别鼓励：那么如何持续性地鼓励员工进行内部推荐呢？红帽希望建立一套能够振奋人心的奖励计划。
于是，特地建立了类似于航空公司里程奖励计划的体系，并做了清晰的方案——员工的积分状态由飞行里程的多少来决定即成功推荐的人数，并就具体的奖励方式征求了大家的意见。
具体包括纪念T血衫、推荐奖金、彩票、荣誉称号等。总的来说，这个项目取得了巨大的成功：既调动了公司内部的人才力量，又为红帽追求的合作精神不断供给养料。
招聘面试：招聘面试环节，红帽希望更多地了解应聘者如何评价之前就职公司的未来走向，以此来评价对方是否具备足够的好奇心、分析技能、战略思考等。这也是在考察应聘者是否足够关心并愿意了解他所在的公司。因为，红帽不希望自己的员工对公司漠不关心。
如果应聘者真的有努力了解公司的整个业务并清晰地阐明观点，说明他对公司业务抱有热情与思考，也意味着他与公司其他人有过沟通并建立起自己的关系网。当一个人带着这种视野来到红帽，未来将有潜力成为一名绝佳的团队合作者。
培训体系：除了通过内部推荐找到志同道合的员工并提供充满热情的环境之外，红帽还为员工制定了完善的培训系统，并会根据员工的不同情况制定不同的培训计划。
针对培训，红帽特地建立了项目组，由受训人依照制定好的课题发动项目组人员共同推动，甚至会邀请CXO共同完成课题。计划结束后还会邀请公司全球高管组成的评审团进行考评。可见红帽不仅对人才入口重视，对于人才培养也十分用心。
奖励地带项目
红帽公司的离职率低到令人赞叹。在顶级工程型人才非常欠缺的科技市场上，红帽公司不仅手握大量人才，而且人员的流失率仅为1.5%，较行业平均水平低3.5%。
那么在开源文化背景之下，红帽是如何管理员工绩效呢？
首先，要完成公司分配的任务，例如销售就要完成自己的业绩。
其次，红帽公司在决定员工绩效时，会让经理与员工一起商量该员工的未来规划，包括是否学习新内容、成长目标等。在保证公司目标实现的前提之下，可选择感兴趣的工作内容。
最后，如果员工提出一个好的想法，发起跨部门协作并执行下去，会有加分项。
更为重要的是，长久以来红帽公司更多地依靠同事之间的相互认可来促进精英制度的发展。
红帽公司推出“奖励地带项目”（Reward Zone Program），对个人做出的贡献施以奖励。无论头衔或资历，每一位红帽员工在每个季度都会有相同额度的分数可用来奖励其他同事，收到奖励的员工可用积分兑换奖品。
红帽员工会借此机会去肯定那些帮助过自己的同事或做出额外贡献的同事，例如对项目贡献建设性想法的人。
“奖励地带项目”不仅可以激励员工，还可以促进同事之间的合作性，强有力的提醒红帽员工合作的重要性。
锐 评：
红帽的“药”能否治得了你的“病”？
——穆胜企业管理咨询事务所
高级研究员/注册会计师 马娅妮
红帽公司的成功主要源其精英制度，让员工们有一种参与的使命感，从而激活一个又一个红帽的超级巨星。
正是在这样的精英制度之下放飞思想与智慧的火花，才孕育出红帽的一个个最佳项目。
然而红帽精英制度的打造并非易事，实际上背后是需要文化打造、人员招聘、培训体系三驾马车同时发力作为支撑。
所以，红帽作为一个案例可以借鉴，但作为一个模式难以复制。
文化打造上：红帽的开源思想打破了信息与思想的壁垒，让创新的火花四溅，这也是红帽一直赖以生存的土壤。
红帽最初创立时不过是一群倡导开源精神的软件开发者一起写代码，他们会激烈地争论并不断地超越，但这种精神底层成为了组织的基因。
随着公司发展壮大，开始聚集一些周边支持人员，从市场推广到人力、财务等。然而这种扩张并未让企业按照常规路径变得官僚，并未影响到红帽合作与争论的精神。
红帽有超过7000名员工分散在近百个办公室里，还有来自世界各地远程办公的同事。为了能够持续地维护这种高涨的热情与开放的文化，红帽做了很多的努力。
例如，红帽专门成立了内部员工品牌小组负责宣扬公司文化，把红帽发生的喜悦的事情传播到公司之外，也以此吸引更多的有缘人。
另外红帽公司还定期通过短片《秀》、红帽周等文化活动来增强热情文化的感染力。
人员招聘上：红帽公司有独特的员工推荐计划“红帽大使项目”和“里程奖励计划”。员工通过内部推荐可以获得一定的物质奖励和荣誉，同时内推的人员往往在能力和价值观方面和红帽更契合，确保红帽公司能够源源不断的输入想要的人才。
事实证明，这种内推的效果非常好，不仅可以增强员工的使命感，也可以提高招聘效率。其实，按照穆胜事务所服务多家的经验，我们发现，招聘往往是塑造文化最重要的一步。
培训体系上：红帽公司所打造开源社区，主要功能之一就是要高效地洞察市场变化并及时做出回应。下放权力后，员工能够在观察结果的基础上直接行动。
很明显，这需要员工足够了解公司情况并且具备必要的知识，所以在员工自我做出决定之前需确保他们接受了必要的训练。
红帽的人事经理在这方面发挥着巨大的作用，他们需要按照每个人的状况确定合理的工作量，同时还需不断地培养、培训和延伸红帽员工的能力。
总之，在红帽让团队掌握成功的技能与知识是人事经理的职责所在。我们同样发现，带教能力是企业人才成长的最重要依托。
当然每个组织都有其特性与与基因，甲之蜜糖乙之砒霜，企业需要结合自身的情况。
红帽公司的核心是拥抱开放文化，在组织内部打破传统的金字塔组织、摒弃自下而上与管控式管理方式，将权力下放，从而增强员工的参与感、使命感与工作热情，充分释放员工潜能。
而管理者的职责是提供开放的、孵化创新的土壤。如果你喜欢手握权力的感觉，那么红帽公司必然不适合你。
这实际上就是时下热议的平台型组织，在开放的组织结构之下盘活以人为中心的各类资源，这也是互联网时代主流的组织模式。
穆胜博士认为，“企业都拥有我们难以估量的‘潜能’。往小了说，这种潜能是员工被压抑的‘能力’和‘意愿’；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切资源。而让这种‘潜能’陷入囚徒困境，不能被释放的瓶颈，正是金字塔组织形成的牢笼”。
