有资料统计，世界500强的企业绩效考核，真正取得成效的比例仅为30%-40%，一半的水平都不到。是什么原因使绩效考核工作成效如此之低，是否说明绩效考核工作的价值本身值得怀疑呢？不是。这是一个战略和企业定位的问题。就像一位经营红薯的商人，你是准备图方便蒸着或烤熟后，摆个摊位卖，还是建个漂亮的门店，把红薯切成大小长短均等的条用油炸，再赋予一些标准规则后，给它取个名字叫“麦当劳”的问题。这个付出与收获，利润、价值、可持续发展比，也就可想而知了。问题的本质无疑来自我们企业自己。

那么，成功的绩效考核究竟离我们有多远呢？换句话讲，究竟是什么因素困扰了绩效考核工作的有效开展呢？应该说，不同文化背景的企业，有着不同的尴尬和难言之隐。绩效考核工作是一个系统工程，简单的模仿，断章取义，只能与我们的愿望南辕北辙，我们不妨从以下十个方面看看问题的症结，并作一下对照。

一、 仓促上马，导向宣传工作欠缺导致的先天不足

绩效考核工作实际是一项既有利于公司的发展，也利于被考核者个人的双赢的工作。由于被考核者缺乏对考核工作的正确认识，加上绩效考核工作多由企业有关考核部门冷冰冰、硬邦邦的提出。当它出现的第一天，就给它戴上了算计人的帽子，使它受到了诸多不公平的待遇。这种首轮效应的产生，也就造就了被考核者对绩效考核工作的排斥、反感、敷衍、应付这样一个多舛的命运。

一些企业一看到绩效考核给有些公司提高了效率的报道与案例，就好象这是一件无所不能的法宝，也不管自己是否具备条件，就草率实施，结果越考问题越多。殊不知绩效考核工作开始之初，必须进行相应的设计与策划，主要的工作是进行大量正面的舆论导向、全面培训、多讲对被考核者利益的案例，使人们对它有一个初浅的认识后，再逐渐产生好感。不搞突然袭击，不打无准备的仗。

二、 急于求成导致的矛盾袒露，人际关系紧张。

绩效考核的起步初期，大多以表格形式设计一些项目条款，赋给一些分值。或纵或横、或垂直、或全方位按一定的比例，进行给分。这种方式本身没有什么值得否认。问题是，既然考核，就该公布考核结果，就该让被考核者知道自己哪里好，哪里还不够。没有考核前，上下级与关联部门相安无事。即使有看法、有意见，彼此都不会太明显的表露。一考核就要给分，这项少5分，那项少3分，还有张三多我两分，李四多我十分，结果有意无意把分数当成了自己在主管心中的分量。

也许，有人会讲，考核不是要量化的吗？在数据面前，谁会耍赖不认帐。事情并非那么简单，即使是业务员的考核，也有欧美市场与东南亚市场和珠三角市场与粤北市场的差异分工。为什么他就做珠三角与欧美市场，你为什么不多教教我呢？也是没有绝对的，这种隔阂与埋怨也就在所难免了。

矛盾一出现，原本平静的人际关系就多了一些问号。由于彼此双方都没有调试好心态，作好心理准备，接下来就有可能闹情绪的有之，抬杠的也不为怪。有些主管自己心理素质不能承受，来了一个以牙还牙，认为你既然这样，我也给点小鞋你穿穿，揪揪下属的辫子，挑剔一下小毛病也就不难了。这样原来不错的团队，一下子变紧张起来。

这种现象的产生，主要是员工素质提升与观念转变的问题，一个没有经历市场磨砺的团队，不经过必要的对口培训，让大家作一下心理准备，就能水到渠成？这样的管理也太容易了。

三、 推卸责任，不敢创新。

因涉及到考核这个直接利益的问题，使得相互合作协调的精神降低，有些需要协调配合的工作出了差错，尽量推，什么问题都与自己无关，并讲出一堆大道理来，使许多人的精力用在了如何钻空子、找把柄、推卸责任的心思上，自我保护意识空前强烈。对无法在短时间内出绩效的产品与市场开发，不敢去尝试。因开发阶段，不仅没有绩效，反而要付出。你去做时，谁也没有把握多久会有一个可靠结果在等候。一考核，自己忧心忡忡，不好意思。这倒不如干点立竿见影的来得快。

四、 部门保护主义，考核蜻蜓点水

考核的主体是部门主管，有些部门开始就来了一个家丑不外扬，有错睁一只眼，闭一只眼，得过且过。总是顾虑压低了考严了，部属有意见，不舒服，工作难指挥，无法提高积极性。这样，即使有一些认真的部门，不到两个月也跟着走过场了。

由于部门主管没有摆正考核的关系，一下子做起了“大好人”，与部属做起了攻守同盟的患难战友。实在过不去的就无关痛痒减一点。这样，就把考核部门当成了容易糊弄的对象。其结果不言而喻。

导致这种现象的原因是一团和气的小集团作风，主管缺乏正气，没有自信，不赶面对矛盾不善解决矛盾。

五、 考核成本、工作环节的增加，导致效率的下降。

考核工作是一个系统工程。涉及面广，数据牵涉的人员部门多，投入的人力大，况且绩效考核是一项灵活性较大，且需要进行深入探索的工作，要求从业人员具有较高素质。这样一来，该项工作投入的工资成本，增加考核环节后对效率的影响，等一系列问题的出现也就难免了。积极的东西却发现的很少。这样，决策者不得不怀疑这个绩效考核的成功性究竟有多大，因而，意志不坚定，走一步算一步，或随便找几个人，抱着一种试试看的心态，这就注定了绩效考核工作走过场的命运。

绩效考核工作一开始，就必须有足够抵御风险的准备。起点要高，并舍得在人力资源上投资，不要怕问题，没有问题才是真正的问题。

六、 考核简单的凭印象讲关系

有些部门主管，由于对考核工作认识不深，考核起来敷衍了事。急时，就凭印象大笔一挥，有明显过失的，象征性扣一点，或是自考多少就多少，缺乏最基本的严肃性，既不讲好，也不讲差，考与不考一个样。

还有一些特殊身份的人员，占着重要岗位，你要认真的考核，真还过不去，但又迫于情面，只有象征性的点点而已。

这种现象，技术性管理或崇尚中庸之道的人员较为常见，解决的根本在于细心而诚恳的“辅导”，更重要的是衡量企业考核的决心究竟有多大的问题。如果考核一开始，就是想考别人，那就失去了最起码的公平，没有威严可言，是典型的掩耳盗铃。

七、 盲目的责怪、简单的定论

有些专制而武断的主管，一个月也不找下属谈一次话，更不用说帮助下属解决一些难题。到了月底，一看结果不理想，就怒气冲天，把考核当成了惩罚职员的一项工具，而大打出手。殊不知，绩效考核的核心在于绩效管理这个中心。只知道简单的埋怨，对下属的工作方式有什么难点从不过问，一味的追求结果。这样，下属工作谨小慎微，更谈不上有新的绩效。

绩效考核不是目的，只是手段，只有有效而深入的绩效管理才能达到绩效的提升。管理贯穿着计划、沟通、激励与辅导。

八、 彼此对峙、相互排斥

考核的目的是为了调动职员的工作热情，使之努力创造绩效，从而保持企业的可持续发展。然而，这一工作如果不能达到考核部门与被考核者所在部门主管以及被考核者本人三者之间的协调统一，相互呼应。其结果是你考你的，我干我的，不当回事。因有些扣分强加于人，既不说明，也不沟通，从而使被考核者，产生了逆反心理，抱有强烈的反感与抵触情绪，以致出现大不了每个月让你扣点钱，随你去。以至到了“死猪不怕开水烫”的状态，使整个考核工作陷入较为尴尬的境地。这也是绩效考核最悲哀的局面。

这种局面主要发生在一些奉行高压、强权制度、人情淡薄的企业。企业市场前景好、职员收入高，但人与人之间缺乏沟通，关系紧张。人力资源部门高高在上，缺乏深入。

九、 绩效工资份额太重，职员惟利是图。

绩效工资是提高职员积极性的有力武器，但是不能成为职员收入的主流。有些企业认为多劳才能多得，把风险全部押在职员身上，结果导致收入分配的两极分化，市场人员为获取业绩而不择手段，一般岗位人员人心涣散，到后来，丧失的是企业信誉，得到的是短期利益。

任何一个企业，要保持可持续发展，都必须在如何提高员工素质、加强团队精神建设上进行必要投资。无视这一点，任何先进制度都是无效的。 不靠战略、不把握好市场，一味的把企业职员推向市场这个风口浪尖，是典型的拔苗助长。

十、 闭门造“册”、暗箱操作、条件苛刻

绩效考核工作实际上是岗位描述的细化与执行力度的尺码。每一条款都必须切合实际，让人跳一跳就可以触摸到，要与个人的工作相呼应，有些考核部门缺乏工作经验，所考核项目摸棱两可，没有可操作性，有的甚至张冠李戴，牵强附会。这都是考核工作的大忌。

在设计考核表的过程中，必须从岗位描述做起，吃透岗位的工作要点，设计好相关的工作流程，使各项工作环环相扣。尤其要做好各部门主管间的协调配合工作，让主管按照部门职责再进行分工设计考核表。考核组织部门再从专业的角度加以调整完善。也有必要让被考核者参与考核项目的制定，使考核者既有被尊重的感觉，也提前着一下心理准备，避免产生一些猜疑和误会，有问题提早说服，为以后的工作配合打下基础。

以上是绩效考核工作实施过程较为常见的十种矛盾，这些的问题出现不是偶然的。很多工具本身就是一把双刃剑，因此在实施绩效考核这一工具时，必须首先自我把脉，不可盲目的赶潮流。每个企业都有自己的特殊背景与成长历程，考核工作必须循序渐进。只有从人力资源这个源头抓起，搞好内部系统的建设，尤其是管理者观念转变工作。只有理顺了考核的关系，考核工作才能取得应有的成效。