前任惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀13年前从中国台湾地区来到内地，当时他只是一个小小的部门经理，在其随后的职业生涯中，惠普换了4任CEO，而他则连升4级，不仅稳坐中国区最高领导的位子，而且还加上了“全球副总裁”的头衔。当年，CEO卡莉·费奥莉娜力主并购康柏的时候，孙振耀是积极行动的马前卒，成为中国区总裁。当卡莉下台、马克·赫德上台成为新CEO的时候，许多人都想：“你孙振耀是卡莉的红人，都说一朝天子一朝臣，这回要完了吧。”可是，让很多人惊异的是，马克·赫德上台不久，孙振耀成了全球副总裁兼中国区总裁。当记者问及“您为何官运亨通”的时候，孙振耀露出了平和的微笑，他说：“在我的领导下，中国区的业绩连续两位数增长，是全球惠普增长最快的地区，您说，哪位老板不喜欢我这样的打工仔呢？”

然后，他说了这样一段话：

“不管领导怎么喜欢我，如果我不能创造良好的业绩，走人的肯定是我。”

自然，当他被继任者替代的时候，有人分析，可能是由于马克对他的业绩不满意。

同为跨国公司杰出经理人的高群耀（曾任微软中国区总裁，现为欧特克（Autodesk）全球副总裁兼大中华区总裁），拥有几乎同样的感受，他说：“最好的经理人是拿结果说话的人，数字决定一切，我们是以功劳算数而不是以苦劳算数的人。”

华为的总裁任正非直截了当地用通俗的语言对公司的中层说：“不打粮食的干部要下台。”他要求所有中层干部都要签订个人绩效承诺书。公司每年年初根据上一年实际完成的各项指标制定新一年的工作指标，中层干部根据公司指标的分解情况，对完成自己负责的部门计划指标立“军令状”，承诺内容根据目标的高低分为持平、达标、挑战3个等级，一个财政年度结束后，公司会根据该名干部目标的实际完成情况进行评估。这个责任评估结果将直接影响该干部的任用。任正非提出：“我们要清退那些责任评估结果不好、业务素质不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。”

在传统的观念里，人们习惯于按照“德能勤绩”的排序进行考核。然而在市场经济条件下，企业要持续生存发展，做事必须要讲求成效，投入须有回报。因此，必须将最终绩效作为考核标准的主体，一个职业人的德能勤最终体现在业绩上。