有布置而无检查，是领导者失职的表现。虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的考察艺术，也收不到良好的效果。授权就像是放风筝，给它们足够的空间去飞翔，同时在地上认真观察飞行的方向，一旦偏离轨道，要及时将线收回。当领导的要放手让下属有展示才华的空间，信任他让他发挥最大的潜能，但是也必须坚持定期检查，以确保被授权的任务正确无误地被执行。

为了了解学生的学习成绩，学校经常会采取月考、中考、期终考试等形式，那么要了解下属在组织中的工作表现，领导者应该如何来考一考呢？建立绩效考核制度，通过系统的方法、原理来评定和测量成员在职务上的工作行为和工作效果，是领导者与下属之间进行管理沟通的一项重要活动。建立一套规范的绩效评估体系，通过绩效考核能帮助领导者科学又轻松地考察下属，更好地帮助和指导每一位成员发挥自己的长处。如建立一个自动检测系统，要求下属定期上交简短报告，告知被授权任务的完成情况。从这些报告中得来的新数据，领导可以及时重新部署工作、调整项目，但是要把握好定期检查的尺度和进行方式。

一、量化考核标准。进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，作为分析和考察下属的尺度。这个标准一般可分为绝对标准、相对标准和客观标准。绝对标准是以如出勤率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别。比如规定每个部门有两个先进名额，那么工作优秀者将会在这种比较过程中评选出来。客观标准则是评估者在判断下属工作绩效时，对每个评定项目在基准上给予定位，以帮助评估者作评价。

二、共同考核。考核评价是否权威、是否有公信度，评价主体是关键。一提到“考”字，很容易让人联系到纪律严明的考场，考官高高在上，考生埋头答题。但是，如果绩效考核也只是成为领导者“考”下属的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位下属参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和上级，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。

由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等与下属切身的利益息息相关，因此受到下属的特别关注。如果考核结果与下属的实际付出相差甚远，不能让下属心悦诚服，往往最容易引起内部矛盾，甚至引发劳务纠纷。而要做到公正客观，最重要的就是让下属积极参与进来。

三、让考核出绩效。组织进行绩效考核的目的，一方面是鼓励下属成员继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，是通过集体层面上的绩效考核和下属与组织层面上的绩效考核来帮助下属和整个组织的能力发展。要实现组织和下属个人之间、组织与个人之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。

通过考核，全面评价下属的各项工作表现，使下属了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让下属有机会参与组织管理程序，发表自己的意见，并在此次考核的基础上改进工作中的不足，根据下属当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处提供各类培训。同时还有必要找出根本原因，是能力有限还是工作态度不佳，或是其他客观条件导致了工作绩效不尽如人意。为了掌握这些情况，必须根据考核结果与下属进行一对一交流，给予建议的同时，也倾听下属的想法。

四、表扬和批评要得法。领导者在考察工作时，必然要对下级的工作做出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动积极性，激励他们做好工作。为此，首先要坚持原则，是非要清楚，功过要分明，正确的坚决支持，错误的坚决纠正，好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。其次，要掌握分寸，不能过头。表扬要实事求是，留有余地；批评要诚实中肯，恰如其分，严而不厉，同时不抹杀对方做出的努力和成绩。只有这样，才能使其口服心也服，便于日后改进。

最后，有效运用考核结果，是整个考核工作的最终目的。“只看病，不治病”，只调查，不解决，是一些领导者检查工作时常犯的毛病。考核是为了发现问题，解决问题，不断推动事业发展进步。如果只考核不运用，或运用不当，出现考用脱节，那就失去了考核的意义和价值，要不断探索考核结果的运用，积极对考核结果进行多元开发。

每天思考一分钟：

有布置而无检查，是领导者失职的表现；虽有检查，但不得其法，也收不到良好的效果。领导者要建立一套科学具体的绩效考核制度，将绩效评估公开，对下属进行科学考察。