然而众多企业的人力资源经理对于绩效考核是又爱又恨。明明知道它是一种有效的管理途径，但在设计和推进中却发生种种失误，甚而遭遇员工的抵制，老板也因此责难。在绩效考核中，应如何确定其目标和范围？如何走出考核的常见误区使之更加行之有效？考核结果可以应用于哪些方面？针对这些原则性问题，本文希望与业界同行交流探讨。

如何科学介定绩效考核的目标与应用范围？绩效考核是评价员工绩效，与他们共亨反馈信息和寻求改善绩效途径的过程，考核主要的目标和应用范围为：

一、在不断变化的市场和组织环境中分配资源。

为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

二、激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。

三、给予员工有关工作情况的反馈

我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

四、培训和发展员工

通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。

因此，我们也不难发现，绩效考核是人力资源决策的重要依据。既然如此，为什么有些企业的绩效考核却达不到设定的目标呢？在我们接触的个案中发现，企业往往容易走入一些误区。

一、过度依赖奖惩制度

过分地把员工绩效改善和能力的提高依赖与奖惩制度因此带来了许多消极的影响。这是传统的绩效考核方式所常见的。但事实上，极少有人因惩罚而改善绩效。如在某大型奶业集团公司的《员工手册》上，关于惩罚的制度达200条，处处是雷区。这样带来了种种问题：

（1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱动和对惩罚的惧怕；

（2） 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任（失去责任主体）；

（3）单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对各种过程的控制和督导；

（4）由于管理者的角色是警察，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；

这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力与经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，或归因于外界和其他人。同时产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象（枪打出头鸟）。

二、激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；而过于细化时则可能因为时间、评估成本太高而无法落实，也容易招致被评估者的抵触情绪。曾经有一位管理咨询顾问在对某企业的绩效考核系统进行诊断时发出这样的评论：这个绩效考核方案制定得“过于完美”，以致于无法进行。因为按照此方案，部门经理每星期需要花三天的时间填写各种表格，对每一位团队成员进行评估。可想而知，这样的设计若实行起来遭遇什么样的后果。

三、核结果的处理不当

某些企业在进行考核后，往往将结果束之高阁，即不与被评估者见面沟通，也不做跟踪处理的依据。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人认真对待考核，也不愿参与。

四、未形成与绩效管理相配套的支持。

任何人力资源政策的成功有赖于企业组织环境中各项政策的协同性和一致性。绩效考核也不例外。而部分企业的着眼点放在绩效考核本身并未关注其他相关政策，因此导致考核项目失败。例如企业文化如果鼓励竞争，则绩效考核的重点放在个人业绩的指标。如果公司的发菜目标为品牌塑造，就不可能将考核指标侧重于销售业绩上，而应在于客户服务与品质改善上。否则，势必造成混乱。

经济学有认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系，完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。它的完善与否，内部的致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把它当作一件独立的和简单的技术工作，它本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。