人力资源竟然这么复杂
据摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍，摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫·乌尔里克的理论。如图1所示，纵轴的右边代表与人打交道的那部分职能；纵轴的左边代表程序化的职能；横轴的上边代表前瞻性的、战略性的目标；横轴的下边代表日常的、操作性的目标。那么，左上方这个象限代表战略性的人力资源管理。比如，当技术方向发生重大改变时(如摩托罗拉从模拟手机转向数字手机)，当互联网时代到来时，当公司的生产转向外包时，等等，这都是重大的战略转变，公司所需要的人才相应地要发生重大改变，人力资源部门必须配合这种改变。右上方可以称作员工的“变化管理”，当公司发生战略转变时，组织结构需要变化，原来的雇员的任务、岗位要调整，人力资源部门就要与员工沟通，让员工了解发生了什么，未来的方向是什么，提供各种培训、心理咨询，以及相应的薪酬和激励措施，使员工在新的组织结构中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工资表、年假、病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。右下方的工作与员工日常的士气比较相关，比如宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。李重彪说，现在技术革命越来越快，公司的战略性调整越来越频繁，而改变做事方法，首先要从人开始。所以，摩托罗拉很重视战略性的人力资源管理，而不是被动地应付日常工作。
跨国公司大多实行矩阵式管理我们已熟知，但想不到的是，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。功能部门内又有八大职能。
招聘。有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
培训。摩托罗拉设有专门的培训机构——摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对客户开设培训课程，同时也进行一些外部培训。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度、有多少大公司将进入当地投资、整个市场形势如何，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
组织发展。根据业务发展方向，制定本地员工的发展计划，然后落实。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少个管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此相关的，要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，那就要负责重新设计组织结构。
信息系统部门。把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策，以及个人信息。
员工关系。这块工作可以分为两类，主动的和被动的。主动的，是宣扬企业文化，提高员工的团结向上的主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，以及每周随机地选取几名员工与高层管理交谈，促进沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会、党委也放在这一块。
保安部。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。
员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。
也就是说，摩托罗拉的人力资源部把国有企业中人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都包括了。
摩托罗拉人力资源部的另一大块在业务部门内部。摩托罗拉在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门，他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案，比如要招聘什么人(报给招聘部门执行)，员工考核(把考核结果上报给功能部门，从而影响员工的薪酬、培养等)。他们既受该区域人力资源经理(全面负责功能部门和业务部门的工作)的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
以人为本，尊严至上
谈到人力资源管理，我们每个人可能都深有感触。我的一位朋友现在摩托罗拉工作，她曾经是一家国有单位的业务骨干，领导不断地给她派活儿，她自己觉得完成得不错，可是没有哪位领导评价她的工作成绩，没有谁来跟她谈她的过去和未来。她感到前途很迷茫，就递交了辞呈。到人事部门办关系时，他们很吃惊：“提拔你的报告已经递上去了，你还有什么不满意？”她也是一愣：“可是我不知道，没有人对我说这些。”回顾这一幕，她说，很多单位说留人难，其实很多时候一份理解，一份关心就能留住人。“而在摩托罗拉，人事部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪？要到达那里，你已具备哪些条件，还有哪些需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件帮助你成长。反观一些国有单位，它或许会提拔一些人，但那是基于组织需要的安排，就像对待工具一样，人们把工具搬来搬去是不需要跟它沟通的。”
摩托罗拉员工的流失率很低，只有6.6%。前两年，摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误，不得不精减人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉业务又扩张而招聘时，宁愿退回这笔补偿金，而回归摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比着来，而多年来形成的企业软环境却不是容易拷贝的。
在李重彪先生的言谈中，我反复听到这样的话：“每一个进入摩托罗拉的人都很优秀，他们从主观愿望上也一定想把工作做好。”我问：“您总是坚持这个前提，那如果某人业绩评估结果不佳，那是什么原因呢？该怎么处理？”李先生说：“如果有谁的业绩一时不太如意，那我们就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。总之，对事不对人，他业绩不好，我们仍要尊重他，培养他。”听完这番话，我不禁暗暗感叹，照搬那些跨国企业的机构设置和管理办法容易，而上升到这样的认识高度就难了。因为在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不是口头上说说而已，而已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
谁来评价人力资源部门
曾有一位国企老总向我诉苦，说生产部门的职工容易考核，可是那些管理部门往往人浮于事，对其它部门的员工态度恶劣、办事拖拉，对他们该怎么考核呢？他所说的“管理部门”包括人事部、财务部等。其实这样的提法本身就有问题。在外企，这些部门都被视为服务支持部门，他们的主要服务对象是内部客户。人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业务需要服务的。这应该是考核人力资源部门绩效的前提。
摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。
员工(包括普通员工和管理层)。摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求。所有员工(包括普通员工和管理层)都可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，人力资源部是否及时地提供了所需的人才？员工离职率是否保持较低水平？等等。
社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个指标。
客户。员工在对客户服务时是否积极热情、是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外，客户对培训的意见也是衡量人力资源工作的一个方面。
股东。
有关人力资源的对话
问：摩托罗拉人力资源部的目标是什么？
答：提供专业和艺术的人力资源服务，满足业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得卓越的结果。
问：您认为，人力资源工作的最高境界是什么？
答：平衡商业利益和人的利益，不要让两个利益对立起来，而让这两个利益紧密相连，使大企业里的员工都有主人翁精神。
问：留住人才的秘诀是什么？
答：一方面是物质回报、上升的机会。另一方面是尊重、发展空间、关系和谐、职业机会、是否公平。我们在与员工签约的时候，强调：“你不要只看这张合约上写下的有形的承诺，同时，我们还对你有无形的承诺，这就是尊重、公平对待。”
问：您选择人力资源员工时看哪些品质？
答：首先，要能代表摩托罗拉的企业文化，就是说要有高尚的操守，要尊重人。这是原则。
其次，要有客户服务精神。其它部门、员工都是人力资源部的内部客户，我们要提供解决方案，不能局限于就事论事的层次。第三，要有团队精神。(我忍不住问，您谈了这么多，为什么还没有提到诸如知识背景、性格、沟通能力这些素质呢？李重彪笑了，说：)这些并不重要，做人力资源的员工也不一定需要多高的学历。前面我谈过人力资源部的职能，有些职能与人打交道多一些，对沟通能力要求高一些；有些职能可能内向的人更胜任，比如薪酬调查、分析。但这些都可以学。目前在摩托罗拉从事人力资源工作的员工的学历包括工程、文学、社会、科学、工商管理、会计、心理学、医学、外贸、法律等等。在人力资源部门内部，有定期轮换制度，每18个月员工可以换一个部门，比如功能部门的和业务部门的轮换，做薪酬的可以调去做组织发展等。做好人力资源工作，人品比技巧更重要。只有自己公正、尊重别人，才能取得别人的信任。
