员工是否都正常返工，请假的有没有核心员工？

请假是因为家里真的有事，还是有跳槽计划？

有没有员工已经提出离职的？

员工整体状态是散漫、正常还是激情满满？

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新的一年，相信团队员工的整体状态是HR和管理者最为关心的。

为提升员工的工作敬业度，让其更主动积极地投入工作中，有更饱满的热情和能量，提升企业的整体效能，企业通常都会做一件最为核心的事情，即“员工激励”。

改革开放30多年，很多企业作为世界工厂大量使用了与物质相关的外在激励手段，这些手段极大地调动了员工工作积极性，但目前对于在移动互联时代鼓励创新和激励创造性人才，只靠钱这种单一的手段，效果会越来越有限，企业越来越需要多元化的激励模式。

并且研究证明，“外在激励”如物质的激励，比如给一个员工加薪，激励性只能持续短短3个月。很多时候，所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。

相反，做好“内在激励”，远远比“外在激励”对一个人的影响和改变会更大。只有这样的激励，才配称为员工激励。

一、什么是“内在激励”？

内在激励，就是通过一种或几种手段，让一个人发自内心的对这个机构（或工作）的认同和热爱，真正地充分地调动其内心的饥渴感、满足感、愉悦感、成就感的内在因素。

是让人能够找到感觉，持续深入、把事情做到位的方式。

管理学大师彼得德鲁克提到，在管理知识密集人才时，企业管理应该向非盈利机构学习，如宗教团体、公益组织，因为这些组织能让成员自动自发、出钱出力，为机构的使命无私奉献。

如世界上最大的义工组织之一，由世界著名的天主教慈善工作者，曾于1979年得到诺贝尔和平奖的特蕾莎修女建立的“垂死之家”，每年都吸引着很多全球义工人士前往加尔各答提供免费服务，没有任何物质回报，很多义工可以在那服务几年甚至一生的时间。

这个组织本身的影响力、代表的价值观及精神在激励着他们自我驱动地从事着这一项工作。

应用到企业，同样需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观，开发工作本身的意义，以此获得员工的认同，实现人才的内在激励。

二、如何发挥工作本身的激励作用？

美国企业家德普雷说：“人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳激励”。

由数万名无偿贡献劳动力、以协作和编辑为乐、完全免费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。

还有LINUX，这个被大公司IT部门普遍应用的软件是由一群没有报酬的程序员设计的。

很多真实发生的例子都表明了，即使没有外在的物质回报，工作本身同样可以激励一个人发挥创造性及激励其完成目标，当工作本身更有乐趣的时候，若过于强调外在激励反而会弱化工作本身的激励作用。

1.在公司层面，通过使命、愿景和价值观为企业构建一座“山巅之城”。

华为CEO任正非说：  “要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人”。

企业的使命定义了公司存在的价值，明确了企业做什么不做什么。

你会发现那些有明确且不变使命的企业会更成功。

扎克伯格说：“有了使命，就会让人更专注”。

迪士尼的使命是“让人们快乐”。

去过迪士尼的朋友们一定会被这个环境的所有设施、场景、以及哪怕是一个扫地的大爷所感动，不仅被他们专注的服务所折服，也会被他们发自内心的开心所感染。

愿景定义了公司长期奋斗的目标。

进入信息时代，当员工面临越来越复杂的任务以及不断变化的技术创新，容易让人进入手足无措和高度紧张的状态，若管理上还依然采用控制或命令的方式，反而会让员工产生本能的抗拒，容易让人懈怠，或敷衍工作。

而更有效的方式之一就是一种“用愿景来驱动的智能状态”。

一个好的愿景能够激发人的兴奋感，从而更主动的、愿意投入更多时间去完成自己的工作。

《幕后之王》里的布小谷之所以能够让同学们以她为中心，甘愿跟随她从知名的星天制作公司转移到小企业云海卫视，是因为当初他们一起定下的愿景：

有一个平台可以让他们自由地发挥自己的专业擅长，成立属于他们自己的媒体部，制作属于他们自己的原创节目。

价值观则阐明了在公司推崇的行事为人准则。

这种行事为人的准则尤其是需要企业的CEO或老板先身体力行，很多企业不是没有所谓使命、愿景和价值观，而是没有将这些虚的文化和精神做到实处，而没有发挥其应有的驱动人才的激励作用。

并且一旦定格就坚持到底，而不是朝令夕改，而是不唯利，不左顾右盼，使企业形成向前进取的基本动力、长久发展的基础条件、立身于世的基本品格。

2.员工层面，让员工的工作更有乐趣，激发员工的创造力。

首先，让员工了解工作的意义。

研究证明，工作的意义是工作积极性的关键驱动因素。

一家做呼叫中心的平台，需要招募大量的客服人员，这个岗位工作内容单一，薪酬福利一般，人员流动性很大。

后来经过重新设计，不再像之前大多招聘有经验的客服人员，而是专门为实习生开放了这个岗位，且定义为“你人生中最值得去尝试的第一份工作”：

“让没有社会经验和工作阅历的实习生在最短的时间里学会如何与人沟通。告别混乱的表达逻辑，不惧怕与人沟通，增强沟通能力的同时，还会因为接触各种不同的客户而提升自己的应变能力和灵活性。”

经过半年的数据分析证明，招聘实习生，以及赋予这份工作不同的意义，整体员工离职率有效下降50%。

其次，让工作“透明化”，分享信息，自主决策。

发挥内在激励需要领导者勇敢地把权力分散下去，减少壁垒，提高信息透明度，让最了解一线情况的员工基于事实和数据进行决策，而不是总听老板的指挥。

《赋能》一书中提到：“一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，可以共享信息，在员工管理及赋能上就能产生意想不到的突出效果”。

比如企业一项新制度或举措的推行，当完全是老板和人力来主导完成，和人力组织，该制度或举措的利益相关人一起参与、分享信息的同时共同制定，最后一种方式无论是从推行的效果，还是整体的激励性都会更好。

再次，提升员工工作专注力与自由度，让员工成为工作的支配者。

《全新思维》的作者丹尼尔平克说：“要想人们负责任，必须确保他们对自己的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权，这是达到这个目标的必经之路”。

所以企业要给员工营造一个舒畅，保持快乐情绪，乐在其中的环境，就变得尤为重要。

这也是我面试的时候，遇到很多求职者在讲述自己的离职原因时，大多提到是因为企业氛围不好。

并且，人的脑细胞最佳化是一次只专注于一件事情，假若同时处理多项任务，马上面临正确度与绩效上的大滑落。

使得企业在对岗位的设计上，以及管理者对团队工作的安排上要做到相对合理、有序的同时，减少经常性的突发任务和不合理的时间效率要求。

以及通过不断地认可、真诚地赞美、及时提供和给予一对一的辅导，传递管理者你的真诚和工作激情，都会是能够激励员工内在的方式。

当企业和个人两个层面能够有机配合，才会让员工觉得这正是他们想要的工作，而不是老板要他们做的工作。

也只有通过内在激励的方式，才能真正地让员工认识到工作本身对于自己的意义，从而激发他们内在最原始的激情和动力，才能够实现长期的激励效果。